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一、醫(yī)院集團集權式財務管理的涵義

集權式財務管理是指財務管理的決策權集中于集團總部,下屬醫(yī)院的資金籌集、資金運用、資產重組、財務人員任免等重大財務事項都由集團統(tǒng)一管理。集團將信息技術與先進的管理理念有機融合,把整個集團的會計核算和監(jiān)督、財務管理、政策支持等融為一體,執(zhí)行統(tǒng)一的會計政策、核算制度,通過財務人員的集中統(tǒng)一管理等實現集中監(jiān)督控制,以提高整個集團的財務管理水平,實現醫(yī)院集團價值的最大化。

二、醫(yī)院集團集權式財務管理的優(yōu)點及缺陷

1、醫(yī)院集團集權式財務管理的優(yōu)點。(1)有利于醫(yī)院集團制定和實施統(tǒng)一的財務政策,更有效地貫徹執(zhí)行國家的財經法規(guī),避免政策差異造成的不公平或資源浪費,有效降低管理成本。(2)可充分利用有限資源,實現財務資源整合和優(yōu)化配置,實現財務管理的專業(yè)化、規(guī)范化,更有利于實現財務管理目標。(3)充分利用集團的資產和信譽優(yōu)勢,保證資金來源。同時利用集團財務專家的作用,降低財務風險和經營風險。(4)有利于集團加強對下屬醫(yī)院的調控,規(guī)范經營行為,優(yōu)化經營結構,取得規(guī)模效益,實現集團價值最大化。

2、醫(yī)院集團集權式財務管理的缺陷。(1)財務決策權高度集中于集團總部,下屬醫(yī)院沒有財務自主權,不利于調動下屬醫(yī)院的積極性和主動性。(2)集團下屬醫(yī)院靈活性差,對出現的問題不能做出及時反應,依賴于集團總部的決策,容易導致下屬醫(yī)院財務的不作為。而集團總部如果不深入調查研究,很容易脫離實際,造成決策失誤,以及對財權的誤用。

三、醫(yī)院集團如何進行集權式財務管理

1、建立健全醫(yī)院集團組織機構,是進行集權式財務管理的前提。集團要進行集權式財務管理,首先要有組織機構上的保證。對此,一種可行的辦法是在集團總部下分設各類專職部門,如醫(yī)院事務部、財務會計部、審計部等采取兼職制度,吸收集團醫(yī)院的負責人或其授權代表為成員,由集團主要領導擔任主任。集團財務集中管理的財務部門一般應包括集團財務會計總部、各會計核算機構、成員醫(yī)院財務機構(或財務人員)。

2、制定集團統(tǒng)一的會計政策、會計制度,建立標準的報表體系。集團各醫(yī)院雖然可進行單獨的會計核算,但其執(zhí)行的會計政策、核算口徑、核算標準等都由集團總部統(tǒng)一制定、集中控制,這是做好集團財務管理工作的基礎,也是集團并賬的前提。

3、建立集中的、與業(yè)務一體化的財務信息管理系統(tǒng)。這是實現高效財務管理的必要手段,能夠保證財務信息傳遞的及時性、真實性。依托網絡環(huán)境,合理的規(guī)劃集團財務集中核算的框架、內容、流程,對下屬醫(yī)院的財務數據和經濟信息都從經濟業(yè)務發(fā)生的源頭直接采集,做到醫(yī)院集團的財務信息實時傳遞、共享和集中管理,保障信息真實、準確、完整、有效,從而實現對下屬各單位財務核算的進行集中監(jiān)控的目的。各級管理人員在權限允許的范圍內利用自己設計的控制標準對經濟業(yè)務進行實時控制。

4、實現全面預算管理。全面預算管理是在對醫(yī)院集團未來各項經濟活動進行預測和決策的基礎上,集戰(zhàn)略、系統(tǒng)、控制理念為一體的管理模式。它通過對資金、需求、信息的整合,使決策數據化,合理配置資源,協(xié)調所屬各單位、各部門之間的經營活動,實現集團的發(fā)展目標。預算制度完備是醫(yī)院集團醫(yī)療經營活動有序進行的重要保證,也是醫(yī)院進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據。5、資產集中管理。(1)統(tǒng)一資金管理。資金是醫(yī)院集團正常運行的保證,集團總部掌握了資金,也就掌握了對下屬醫(yī)院的主要決策權。統(tǒng)一管理資金應從編制資金計劃開始,到對資金的籌集、使用過程的實時監(jiān)控,及對資金效用的評價,以達到加速資金運轉,降低資金風險的目的。統(tǒng)一資金管理,主要表現為:資金在集團內部的統(tǒng)一調配,對外籌資的統(tǒng)一管理,對外投資的統(tǒng)一管理。

(2)統(tǒng)一固定資產管理。固定資產是醫(yī)院集團資產的重要組成項目,在資產總額中占絕對比重,它是醫(yī)院開展醫(yī)療、科研、教學等各類活動必不可少的物質基礎,是醫(yī)院賴以生存和發(fā)展的重要資源。醫(yī)院固定資產種類多、分布廣、價值差別大、使用部門散,因此醫(yī)院集團應建立固定資產綜合監(jiān)管機構,實行“統(tǒng)一領導、綜合監(jiān)管、歸口管理、分級負責、責任到人”的管理原則,設立固定資產管理領導小組,下設資產管理辦公室,對下屬醫(yī)院固定資產管理的各個環(huán)節(jié)進行管理監(jiān)控。主要包括:購置前的可行性論證、招標及采購過程的監(jiān)督、入庫、保管、使用、調配、報廢等全過程的管理。要建立定期的財產核對制度,做到賬賬相符、賬實相符,保證資產的安全完整。

6、全面成本核算。醫(yī)院集團要實現效益最大化,應引入成本機制,全面成本管理法是進行成本核算的較好選擇。全面成本管理,一方面可根據定額成本或標準成本以及成本權重對人、財、物的消耗實現控制,達到盤活存量資產,優(yōu)化增量資產的目的。另一方面,它是提高內部資源配置效率的有效手段,對于建立成本核算組織和管理網絡,規(guī)范收入費用項目和收支范圍,建立成本考核指標體系,開展成本效益分析具有較強的促進作用。在全面成本核算的基礎上,可積極創(chuàng)造條件開展項目成本核算和單病種成本核算,為醫(yī)院集團構建成本和價格競爭優(yōu)勢提供支持。

7、提高財務人員素質。要想充分發(fā)揮會計工作在衛(wèi)生經濟建設中的職能作用,就必須對財務人員的綜合能力提出更高的要求。因此,醫(yī)院集團財務人員必須不斷提高自身素質,包括政治思想素質、理論素質和業(yè)務素質,加強財務法規(guī)和財會管理、計算機等知識的學習,加強財務人員的再教育,有效地提高財務人員的專業(yè)水平。財務人員在不斷更新專業(yè)知識的同時,還要不斷學習與財務有關的其他學科的知識,不僅僅要做一個“核算型”人才,而應做一個知識面廣,具有創(chuàng)新能力的復合型人才。

四、醫(yī)院集團進行集權式財務管理應注意的問題

1、轉變觀念。由單一醫(yī)院發(fā)展成為一個醫(yī)院集團,其管理模式要隨之調整,人員的觀念也要隨之轉變,尤其是實行集權式的財務管理,從集團決策層到全體財務人員,均需要在觀念上有個大的轉變。財務人員要務必轉變單一醫(yī)院的傳統(tǒng)性、習慣性做法的觀念,以適應集團化管理的需要。

2、做好財務集中核算過渡的銜接工作。醫(yī)院集團進行集權式財務管理是管理創(chuàng)新。舊的醫(yī)院財務軟件在總部和下屬醫(yī)院之間存在斷層,總部不能了解下屬醫(yī)院的經營情況。建立財務集中管理系統(tǒng),重要的是引進規(guī)范化工作標準和與經濟信息化快速發(fā)展相適應的財務工作新方式,保證財務核算真實完整,實現網絡財務、無縫銜接、信息共享,使財務核算的全過程都處于有效地監(jiān)督之下,以達到管理效益的最大化。

3、一定程度的分權。醫(yī)院集團進行集權式財務管理,并不是要絕對集權,要在一定范圍內和一定程度上進行有原則、有導向的分權,以便保護下屬醫(yī)院的積極性、能動性,讓整個醫(yī)院集團既有秩序,又有活力。

【參考文獻】新晨

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【摘要】醫(yī)院集團如何進行財務管理,要依據自身情況而定。集權式財務管理,是管理上的創(chuàng)新,它便于醫(yī)院集團統(tǒng)一調配資源,取得規(guī)模效益,有利于醫(yī)院集團的可持續(xù)發(fā)展。本文就醫(yī)院集團進行集權式財務管理,提出一些粗淺的看法和建議。

【關鍵詞】醫(yī)院集團財務管理集權式財務管理