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中國承包商已在國際市場拼搏多年，積累了大量項目成功案例，也經歷了許多慘痛的教訓，究其一點，在于項目履約的成功與否。對于承包商而言，在國際工程項目實施過程中，履約管理是貫穿于項目管理全周期最重要的環節，履約管理的成功與否決定著項目的成敗。以保證履約為主線，對項目進度和合同進行有效管控，是項目管理的兩大核心業務。如何提升國際項目管理水平，對項目進行有效的合同管理，保證項目的順利實施和良好履約，進而促進企業的良性發展，是國際承包商需要重點研究的課題。

一、國際項目合同管理存在的問題

中國承包企業雖參與國際業務已有多年，但長期處于市場的邊緣。直到近年，借助國家戰略的“東風”，國際業務才得以大規模擴張并形成全球競爭力。短時間內的井噴式增長，眾多國內企業一擁而上，必然導致資源調配、管理等方方面面的問題。筆者認為國際工程合同管理中存在的主要問題包括以下四個方面：

1.前后方信息溝通不暢，缺乏有效的管控和支持手段國際項目因其遠離總部，且所處位置通訊多有不便，導致前后方信息溝通效率低下，給后方的管控和項目實施造成一定影響。個別承包商全盤照搬國內項目管理經驗，在國際環境下不能很好適應，總部對項目合同管理缺乏有效的管控，項目履約遇到難題時不能及時得到后方支持，最終影響到項目的順利實施。

2.項目履約意識淡薄，實施計劃性不強各級管理人員對項目合同履約的嚴肅性認識不足，項目實施前缺乏全面的策劃和客觀的評估；實施過程中不重視進度計劃或對進度管控不力，遇到問題時“頭疼醫頭、腳疼醫腳”被動應對，導致項目工期延誤，面臨違約風險。國際項目商務合同和計劃工程師配備數量的不足，也體現了項目履約意識淡薄的問題。

3.合同風險認識不足，風險管控不到位從投標開始直到項目實施全過程，對項目合同風險缺乏有效的管控和應對。具體體現為：投標決策缺乏全面的市場調研和風險評估，籌備期不能制定有效的風險管控措施，實施中不能對風險事件進行及時預判和應對；風險管控系統性和目的性不強，合同管理效率低下。

4.合同檔案管理不規范，合同索賠支撐資料不足項目沒有進行有效的合同檔案管理，合同資料缺失、不規范；合同信件不能在規定時效范圍之內做出回應，或者隨意發信，缺乏必要的審核程序；合同記錄填寫不規范、歸檔混亂，遇到索賠拿不出有效的支撐資料等。

二、國際項目合同管理體系

針對國際項目合同管理工作中的各項問題，承包企業應建立完善合同管理體系，從責任落實、制度保障和工作機制上保證合同管理各個環節的良好運行，以杜絕管理漏洞、提高效率，保證國際項目的良好履約。

1.責任體系在國際項目合同管理中，總部國際業務主管部門是合同管理的責任部門，負責國際工程合同的起草、談判、評審、簽訂以及合同管理工作，指導和參與合同變更索賠、法律訴訟等工作；實施國際項目的分（子）公司是工程承包合同的履約主體，負責項目資源配置，在總部統一領導下開展項目合同管理工作，就項目履約向總部負責；項目經理是項目合同管理的第一責任人，項目部負責合同管理各項工作的具體實施，就項目履約向總部和分（子）公司負責。

2.制度體系國際項目合同管理制度由總部和項目兩個層級組成。國際項目承包商總部層面應建立的主要合同管理制度包括：標前評審、合同風險評估、合同評審交底、合同報表和分析、計量結付、進度監控分析、變更索賠管理、重大合同事項溝通評審、合同檔案管理等。項目部應在總部制度框架范圍內，根據項目實際情況編制合同有關制度的細化實施辦法，以確保管理制度的落實。

3.工作機制首先，由總部國際業務主管部門牽頭建立“國際項目合同管理支持平臺”，形成前后方協同工作的機制，以合同文檔共享分析、進度監控、索賠變更追蹤為基礎，整合后方專家優勢力量，必要時借助外部力量，為項目提供分析、預警、指導支持。再者，通過合同管理平臺，推進合同風險管控的系統化工作，將合同風險管控貫穿于從投標開始的項目全過程，提高合同管理的目的性和工作效率。通過考核等政策引導，促使相關人員切實重視合同管理工作。

三、國際項目商務合同管理的具體要求

在國際項目投標、實施準備和實施三個主要階段，合同管理工作應達到如下具體要求：

1.項目投標階段投標階段，承包商總部要對項目合同條件和實施環境進行全面調研和分析評價，組織標前評審和合同風險評估。風險評估最好找有項目所在地經驗的專業機構協助，確保評估的客觀性。

2.項目實施準備階段（1）合同資料移交和交底：合同簽約后，由總部國際業務部門組織，以會議形式向項目實施單位和項目部進行合同資料移交和交底。合同交底內容包括：項目概況、項目重點及難點問題、商務報價簡介、主要條款解讀、合同談判焦點問題、項目實施建議等。（2）項目初期合同分析：項目合同資料移交后，項目經理組織項目部班子成員和各職能部門主要人員仔細研讀合同文件，結合項目實施條件和特點對主要合同條款逐一進行解讀，分析合同風險點和是否存在變更索賠的可能，并對主要風險點制定應對措施，編制《合同分析表》。

3.項目實施階段（1）項目部合同交底：項目正式開工前，以及項目實施中合同條件發生較大變化時，由項目商務經理牽頭進行項目部合同交底，交底范圍要涵蓋項目班子成員、各相關職能部門和作業隊管理和技術人員。（2）合同結算及支付：項目部及時辦理工程量簽證、結算和支付。項目部合同管理部門建立并定期刷新項目結算細目臺帳，工程設備采購管理部門填制設備采購支付動態表，并在每月底前報總部。（3）合同日常分析項目履約過程中，項目部根據項目進展情況，在初期合同分析成果的基礎上，開展日常合同分析預測工作，提前籌劃培養索賠事項。1）日常分析應對。項目部各職能部門以周為周期，檢查各自管轄范圍內的合同模塊履約情況，發現異常情況時告知合同管理部門，對異常情況進行初步甄別。變更索賠事件發生或預計即將發生時，項目部合同管理部門會同事件相關部門，分析研究事件性質、對應合同條款和應對措施，經商務經理審核、項目經理批準后采取應對措施。當涉及重大合同事項時，項目部在總部指導下采取應對措施。重大合同事項包括：項目國別突發政治事件，預計變更造成合同額發生較大變化，關鍵線路工程進度滯后較多，里程碑計劃拖期，業主資金風險事件，主要資源價格波動，稅務風險等。2）項目履約月報。每月底前，項目部商務經理主持、合同管理部門和工程管理部門編制項目履約月報，刷新《項目合同分析表》。3）季度分析總結。每季度結束前，項目商務經理牽頭以會議形式進行一次全面的過程履約合同預測分析，編制項目季度商務合同分析報告并報總部。季度總結分析的主要內容：根據項目進展和實施條件變化情況，對照合同主要條款逐條分析，總結評價當期涉及的商務合同事項應對措施落實情況，對存在問題研究對策、提出改進意見；預測下季度履約形勢和商務合同工作重點并做出安排部署。4）總部后方監控與指導。①月度分析預警：依據項目部各類報表等，總部評價項目月度履約狀況，提出項目實施改進建議；②季度總結分析會議：評價項目季度履約狀況，并提出項目實施改進建議；③重大合同事項分析指導：根據事項性質，總部國際業務主管部門組織職能部門、內外部專家，召開專題評審會，形成書面指導意見。重大合同事件與工程師或業主的溝通、談判，總部視情況提前介入，確保事件可控。（4）變更索賠應對項目變更索賠分為“事件發生前”和“事件發生后”兩個階段，由前后方分工協同開展工作。項目部主要偏向于基礎工作和具體實施，總部側重于總體監控指導和重大變更索賠事項把關、應對。項目部建立變更索賠管理臺賬，重大變更索賠事項采取應對措施前要報總部評審。（5）合同文檔管理項目部要做好項目相關資料的歸檔管理，建立文件的處理與傳遞程序和分類檔案管理制度，重要合同文件設置專人管理，確保項目紙質資料原件、PDF鏡像文件保存齊全，以及應對的時效性，為項目變更、索賠、竣工驗收做好準備。項目結付文件，與合同重大事項有關的與業主、工程師往來函件，合同文檔資料、合同變更等主要合同文檔應按月及時向總部報備PDF鏡像文件。（6）施工日志及施工影像管理各項目部要重視和加強施工日志及施工影像管理，為索賠工作積累證據。施工日志分作業面按班次或工作日編制，其填寫內容和格式要根據不同作業內容制定，主要記錄內容應包括計劃符合性和資源投入、影響事件、指令等內容，以便于進行費用和工期索賠比較分析。施工日志、施工影像要表格化，固定文字和重要文字描述內容采用中文和外文雙語對照。對出現或可能出現索賠事件的作業面，施工日志應及時得到工程師簽字確認，或在周、月報中附報。

作者：劉婭妮 雷淼峰 單位：中國水電建設集團十五工程局有限公司