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一、市場驅動與驅動市場的差別和聯系

(一)市場導向：市場驅動和驅動市場的結合體

在過去的市場導向研究中，研究的重點在于傾聽顧客的聲音，這種建立在對變化市場的后攝性的反應上，以識別、理解和調整企業的營銷組合來適應和滿足顧客的需求的市場導向的研究被稱為市場驅動營銷戰略。市場導向哲學只是被看為市場驅動戰略，不能完全保證一個企業能夠獲取持續的競爭優勢。如果市場當中每個參與者都實施市場驅動戰略，每個企業都根據競爭者的戰略行動進行調整，與顧客的現有需求保持一致，這不僅會加劇競爭的激烈程度，使細分市場不斷狹小，而且還抑制企業的創新能力，可能沒有哪一個企業能夠持續地超越競爭對手為顧客提供附加價值。

市場驅動的營銷戰略只是市場導向的一個方面。企業不一定要一直“傾聽顧客的聲音”，還可以改變顧客的價值觀或改進企業系統，這種采取主動性和前攝性的行動影響顧客和參與者，改變行業、市場和產品的某些要素的戰略稱之為驅動市場戰略。驅動市場更強調企業價值創造過程中引導基礎變革的能力。驅動市場型企業不是按照競爭導向的思維方法進行漸進式改進，而是充分運用自身的不連續創新或由其培育主導的創新聯盟網絡，將顧客引導到新的創新領域，進行顧客教育，引導顧客消費。驅動市場的結果表現為形成新的市場、競爭規則和市場份額結構，引領行業發展進入一個新階段。

(二)驅動市場和市場驅動的區別

根據Kumar等人(2000)和國內外研究人員的研究，筆者認為市場驅動和驅動市場的差別主要體現在以下幾個方面：(1)在對顧客的需求認知能力上，前者認為顧客可以清楚表達自己的需求，企業只需回應顧客需求即可，后者認為顧客的認知能力有限，并且存在學習過程，企業要主動挖掘和影響顧客需求；(2)在行動性質上，前者是一種糾偏行動，后者是主動引發導致市場的不均衡的行動；(3)在企業角色上，前者更多的是在給定的市場結構下的競爭響應，以防御者的角色出現，后者引人變革，改變市場結構和參與者行為，以預見者和破壞者的角色出現；(4)在整體市場戰略上，前者強調差異化營銷，后者強調革命性營銷；(5)在細分市場策略上，前者按常規變量細分，后者則顛覆現有細分；(6)在市場調研上，前者看重對現有市場的認識，后者看重對未來市場的把握；(7)在價格管理上，前者以顧客感知為主，后者則要形成新的價格參考點；(8)在促銷管理上，前者突出產品形象，后者強化顧客教育；(9)在渠道管理上，前者以渠道去適應產品和市場，后者則重構渠道系統；(10)在品牌管理上，前者以大量的媒介廣告投入來奠定品牌的資產價值，后者則多利用媒介炒作和口頭傳播；(11)在產品開發上，前者是漸進積累式，后者是激進革命式。

(三)驅動市場和市場驅動的聯系

盡管“市場驅動”與“驅動市場”存在很多差別，但兩者并不是相互排斥的，是市場導向相互補充和聯系兩個方面。兩者都把焦點集中于顧客需求、價值創造和企業的長期利潤。理論研究顯示單獨依賴于一種戰略導向會導致企業市場績效的下降。因為在驅動市場戰略開拓新的市場空間后，沒有市場驅動戰略來提供多樣性，驅動市場戰略所形成的發展潛力就不可能充分發揮。同時發展驅動市場和市場驅動的技能，并且理解兩者在何時以何種配合方式正確應用，對企業來說至關重要。管理人員經常要在管理現有業務和計劃將來發展之間尋找平衡。

二、驅動市場的理論基礎

驅動市場的提出為人們認識企業在市場中的角色提供了新視角。深刻認識衍生驅動市場理論的思想來源，有助于企業自覺地調整企業行為，在市場競爭中獲取獨特的市場地位。經過文獻梳理和思考，筆者認為與驅動市場理論密切相關的理論有三種：資源基礎和核心競爭力理論、顧客需要和認知理論、不連續創新理論。

(一)資源基礎和核心競爭力理論

資源基礎理論認為企業不是也不應該是同質的追求利潤最大化的黑箱，而是由一系列獨特資源構成的組合。資源基礎理論特別強調三個概念：資源、能力和核心競爭力。資源包括有形資源和無形資源，強調資源的價值創造能力、模仿禁止能力和利潤占有能力；能力是將一組資源組合起來使用的方法和技能；核心競爭力是工作中跨邊界溝通、協同與共識，它不會因為使用而衰退，相反越用越能夠增值。該理論認為，企業僅僅被動的對變化的環境做出反應，力圖去尋找最佳的市場位置是不夠的。為了滿足顧客價值需求和企業盈利要求，獲得優異的商業表現，企業應該主動發揮資源能力，構造和影響市場，打破產業邊界。正如普拉哈拉德和哈默爾所倡導的，要成為游戲規則的創造者和制定者，不僅提高運作效率，還要創建全新的業務。驅動市場型企業驅動市場的力量來源就是比競爭對手更有效地積累和應用企業獨特的資源和核心能力，并且依據企業的資源和能力來重構市場結構和參與者行為。

(二)顧客需要和認知理論

市場驅動的戰略認為市場需要引起供給，每個企業應該按照需求調研與分析、細分市場、選擇目標市場，通過特定營銷組合滿足顧客所表達的需求的步驟來開展工作。這種市場驅動型的觀念過分關注顧客明示的需要而非潛在需要，促進企業單環學習和適應性學習，忽視了企業的創造與引導市場的能力，成為組織開創性學習和根本性變革的障礙。并且，只是簡單的進行市場跟隨，也不利于企業維持長期的競爭優勢。實際上，顧客的需要具有無限性并且具有模糊性。顧客需要往往被限制在他們所能聯系到的熟悉產品范圍內，很難超越其現在的產品消費經驗而清晰闡述其未來的需要。正如亨利·福特所言：“如果我早聽取了顧客的意見，我可能就給了他們一匹更快的馬?！庇捎陬櫩腿狈π袠I技術和產品最新發展狀態的充分了解，以及對自身需求的挖掘能力不夠，需要通過學習來改變模糊性需求認知。所謂模糊認知，是指人們不能把現實生活中各種現象的屬性在大腦中形成清晰反映，或由于主觀原因而引起模糊反映的結果。

顧客需要和顧客認知之間的不均衡經常存在。常常是需要發展了，而人的認知卻沒有同步發展以適應需要的變化。這種不均衡正是驅動市場型企業開拓嶄新市場空間的重要信息源。顧客對企業價值創造的看法不是與生俱來的，是從環境中逐步學習的結果。驅動市場型企業要發掘和滿足顧客的隱性需求，并通過“前瞻性感應”來發現市場演進方向和未來的需求，開創新市場，塑造獨特的競爭優勢。同時，顧客可能沒有有效洞察驅動市場型企業提供的價值主張和價值網，或顧客對變化具有自然的抵制傾向，或顧客感受當風險時，企業要充分利用顧客的學習能力，對其進行教育與引導，通過影響顧客的學習過程來影響顧客的需求和偏好。

(三)不連續創新理論

由于技術的進步和企業競爭的加劇，企業單純地依靠技術改良和市場改良已經很難保持穩固的市場地位，企業必須進行重構。正如哈默爾和普拉哈拉德的評價：一個公司必須能夠從根本上重新構思自己、重新創造其核心戰略并重新塑造其行業。不連續創新成為企業重構和提升競爭力的重要手段，越來越多的企業力圖通過“前攝性”技術范式的變革，觸發市場競爭基礎方面的根本性變化。徐河軍認為不連續創新使企業通過自身的創新行為，改變了市場結構、競爭態勢乃至人們的生活方式，在這個過程中，企業也實現了自身的改變。只有在技術和市場兩個維度上都不連續時，我們才稱之為“不連續創新”。技術不連續是指一種產品在技術上發生了非常大的變化，然而產品的顧客效用未必產生巨大變化；市場不連續是指新產品為顧客提供了新的功能，可是該產品所基于的技術并不一定產生實質性的改變。驅動市場戰略是企業主動回應不連續創新的思路，通過在行業、市場、產品層面的變革來創造顧客價值，尋求持續競爭優勢。

三、驅動市場的路徑

只有構建起適合企業驅動市場的路徑，驅動市場活動才能真正創造顧客價值，產生預期的組織績效。

(一)文化路徑

驅動市場不僅僅是一種活動，應該深深植根于組織的文化價值體系中。否則，企業驅動市場的行為或結果只能是一種短期性為，不能夠成為企業的一種自覺行動。美國學者奎因(Quinn，1988)從內在一外在、穩定一靈活兩個維度，將組織文化分為家族式文化、官僚式文化、市場式文化、發展式文化。驅動市場文化路徑研究把文化分為兩個階段：文化創建階段和文化實施階段。在驅動市場文化的創建階段要以發展式文化為導向，強調創新和成長，組織結構較為松散，運作上相當非條規化。文化的靈活性有利于個人擺脫思想限制，提高個人進取意識和風險承擔意愿，促使根本性創新的出現。文化的外在性有利于組織把焦點放在動態的外部市場上，挖掘和創造顧客需求。在文化實施階段仍然需要外部中心，組織想將創造性環境轉變成具有決斷力的、以成果為導向的組織，有必要實現從非正式的文化向正式文化的轉變，強調市場式文化，以實現預定目標、提高生產力和效率為導向。這有利于發揮企業的資源和核心競爭力，促進顧客價值的實現。這種文化演進是以組織變革和企業內部的功能配合為前提的。在企業中實施變革性領導，清晰地表達變革遠景并使其在組織內廣泛傳播，向成員提供光明的變革前景，是驅動市場文化建立的關鍵。變革型領導使組織把遠景滲透到向顧客提供的產品和服務中，不僅滿足當前的顧客需求，還能挖掘出新的顧客需要。也就是產生“前攝性”活動，改變市場結構和參與者行為。

(二)學習路徑

學習分為兩方面：以顧客教育為導向的顧客學習和以員工教育為導向的組織學習。袁慶宏認為與以往向客戶學習的做法相比，企業對顧客教育尚未引起廣泛重視。驅動市場的結果是企業進行了市場結構和參與者行為的再造，不連續創新也使顧客需要和認知之間的不均衡經常存在。從學習理論來分析，客戶對企業產品和服務從認知發展到偏愛都是顧客學習行為的結果。創新如果不能被消費者所接受，其所創造的價值主張就沒有現實意義。因此，驅動市場的核心不在于銷售產品，而在于激發顧客學習動機，實施顧客教育。顧客學習是顧客對新事物主動認知了解，顧客教育是企業主動對顧客學習施加影響。顧客教育和顧客學習是互動的兩個過程。如果顧客沒有學習意愿，顧客教育將不會收到成效。企業必須認識顧客的學習機制，通過顧客教育，對其學習過程施加影響，贏得客戶信任和注意力資源。在顧客教育中，企業要強調企業全部功能整合而不只是單一的服務和營銷。

企業能力是企業長期積累和學習的結果。現代企業的組織學習能力已成為支撐其生存發展的核心能力。組織學習的著眼點要從單環學習向雙環學習和再學習轉變。企業不僅要發現策略和行為問題加以修正，而且還要發現指導策略和行為的規范方面的問題，通過成功地轉換企業運作模式來增強創新能力，強化企業的競爭優勢，最終顯著提高企業的績效。組織學習可以建立在個體層面和團隊層面。其中，個體學習是組織學習的基礎，團體學習是組織的重點。高素質的員工隊伍是企業進行創新的人力基礎。具有創新意識和創新能力的員工往往能夠沖破傳統局限，推動市場、技術、產品等重大創新的出現，成為企業驅動市場基礎。因此，企業要加大員工教育力度，通過培訓投入建立智力資本，并使知識和學習成果在企業內進行傳播和共享。

(三)組織路徑

如果說驅動市場理念是企業“頭腦”的話，組織路徑就是構建實現“頭腦”意識的“軀干”。組織建設的重點就是建立起支持驅動市場文化的組織路徑。由于現有組織結構很可能不支持驅動市場型企業顛覆行業的假設、不能容忍驅動市場帶來的風險、懼怕驅動市場型創意使現有業務自相競爭，驅動市場的變革性創新往往輸給漸進式創新。為了推動驅動市場的順利實施，庫馬爾在《營銷思變》中提出組織設計要有利于開發識別潛在創業者，為新奇發現預留空間，為創造力選擇和匹配員工，為有新思想的人提供多種渠道，讓自己的產品自相競爭，鼓勵試驗容忍錯誤，構建有競爭力的團隊和“臭鼬機構”(即在物質和組織上都獨立的封閉實體，有自己的專職成員。臭鼬機構利用并集中成員的創業熱情和緊迫感，保護萌芽項目不會遭到官僚體制的扼殺)。這些都為驅動市場的組織路徑設計提供了思想源泉。

但是，企業自身資源畢竟是有限的。隨著信息技術的發展及企業對競爭優勢和核心能力的高度關注，組織設計不再依據傳統的職能分工，而是轉向價值的流動和創造。在高度動態復雜的環境中，企業將通過網絡化的結構在更為廣闊的范圍內整合資源，使企業只從事其最核心的業務。驅動市場型企業驅動市場的力量來源就是比競爭對手更有效地積累和應用企業獨特的資源和核心能力，并且依據企業的資源和能力來重構市場結構和參與者行為。企業應該跨越組織邊界構建垂直網絡和市場網絡。這些網絡化的結構在推動驅動市場機會不斷涌現的同時，降低了驅動市場不連續創新的成本和風險，推動驅動市場創新推廣網絡快速形成，縮短了驅動市場創新的市場接受時間。與新經濟聯系較為密切的是虛擬組織、戰略聯盟、供應鏈協調、企業集群等網絡結構。

(四)創新路徑

驅動市場最現實的表現形式是企業新的產品或新的運作模式的出現，但更深層次的是企業的創新能力。企業創新可以表現在多個方面，例如技術創新、制度創新等。尤其是技術創新，它不僅僅改變了勞動力需求結構、原材料需求結構，還可以通過形成替代

品或顛覆性產品徹底改變行業的市場結構與競爭格局，使創新者獲得競爭優勢。通過技術創新滿足消費者尚未意識但會積極響應的需求是一種典型的驅動市場的手段。

為了驅動創新，培育有利創新的文化，變革組織設計，通過組織學習培育創新能力至關重要。這些在前面的論述中已有所提及，筆者不再贅述。在此強調一下企業驅動市場的創新來源。驅動市場的創新來源可以來源于領先用戶的“用戶創新”，通過挖掘和擴大用戶創新開拓新的市場空間。用戶創新是指用戶對其所使用的產品、工藝的創新，包括為自己的使用目的而提出的新設想和實施首創的設備、工具、材料、工藝，以及對制造商提供的產品或工藝的改進。由于領先用戶經常試圖滿足自己的需求，他們能為企業提供很有價值的新產品設想和原型設計。驅動市場型企業通過與領先用戶密切合作能獲取突破性的新產品概念，產生突破性創新產品。這不僅能減少創新開發時間和成本，提高創新效率，還有利于通過與創新用戶的聯系獲取新的技術能力，了解相關技術的發展趨勢，擴展技術聯系網絡，與領先技術研究機構建立密切的聯系。

(五)價值創造路徑

對顧客來說，價值是顧客對利益和付出的一種判斷。因此，從企業營銷的角度看，如何創造更大的非連續的跳躍式讓渡價值成為驅動市場的一個必要條件。驅動市場型企業在提高產品價值、服務價值、人員價值和形象價值的同時，還往往通過對其提供的產品或服務，在全行業建立全新的價格參考點來實現這一跳躍。這種趨勢是在以較低的價格參考點使顧客獲得高績效。當然，公司可以把價格提到高于行業一般水平之上，但必須能夠讓顧客確信自己所提出的價值主張比現有的價值主張更具有吸引力。驅動市場型企業可以通過廣泛的技術運用或商業模式創新來實現非連續性價值創造的目的。這使得現有競爭者面臨巨大的調整壓力。它們必須調整其產品線和運營管理才能生存，但由于受限于不能快速并成功地復制、支持這一創新的新型價值網，為驅動市場型企業維持競爭優勢提供了更多的時間和空間。

(六)價值傳遞路徑

價值傳遞路徑可從渠道變革和價值傳播兩個方面考慮。驅動市場型企業面對全新的價值主張和價值網配置，必須重新配置渠道。企業必須在渠道層次、寬度和密集度，渠道成員種類和關系類型，公司式渠道、管理式渠道和契約式渠道，新型渠道還是傳統渠道，多沖渠道還是單一渠道，增減渠道成員、增減某些營銷渠道還是改進整個營銷渠道等方面做出決策。企業的渠道配置是個權變過程，應充分考慮渠道變革的目標、環境和時機，實現最佳的渠道配置。值得一提的是，企業如果能夠把最新的技術發展、商業模式構思和渠道配置結合起來，往往能為顧客提供全新的價值主張，使驅動市場成為可能。例如，很多公司利用互聯網技術建立網上交易平臺，重構了整個商業渠道模式和顧客的消費行為。

價值傳播是價值傳遞的另外一個方面。在傳統的市場驅動型的市場傳播中，企業更多地依靠廣告和促銷。驅動市場型企業更多地依靠“情感網絡”(口碑網絡)。一方面，由于驅動市場型企業能夠為顧客提供更多的價值，這一“驚人的新發現”經過創新采用者的證實和“意見領袖”的傳播后，會迅速在顧客之間產生“葡萄藤效應”和連鎖反應。顧客很樂意而又很急切地向其他人宣傳自己的發現，使創新能夠在短時間之內廣泛傳播。另一方面，驅動市場型企業的獨特的經營模式和創新“賣點”，很容易成為各種媒體關注的焦點，會受到大量曝光和頻繁報道。顧客的“口口傳播”和媒體的高度關注，在吸引更多人的注意力和提高企業的知名度的同時，極大地節省了驅動市場型企業的投入。這又使驅動市場型企業具有成本優勢，為其尋找新的價格參考點提供了可能，進一步強化了為顧客進行價值讓渡的能力。在價值的傳播過程中，企業可以利用顧客問的自發傳播，還可以通過博客、論壇、超級鏈接等現代技術手段，聚焦“小眾”，高效低成本地傳播企業的創新主張。

(七)營銷道德和社會責任路徑

從博弈論的角度看，在無限重復博弈中，確保博弈雙方決策收益最大化的博弈策略就是合作策略。另外，企業遵守營銷道德和承擔社會責任不僅是“因然”的選擇，也是“應然”的結果。社會作為一種契約結合體，在契約不完善的情況下，不顧他人利益簡單追求自身利益的結果必然導致契約危機或解體。因此，在社會制度法律之外，還要強調道德和社會責任對個體和企業的約束。顧客是感性和理性的結合體。企業在驅動市場過程中不能認為顧客認知能力有限，就濫用企業的“話語權”對顧客進行誤導。驅動市場型企業不僅要受到資本追逐利潤的本性驅動，還要遵守營銷道德和承擔社會責任。企業的商業行為必須和道德及責任之間形成均衡。這要求驅動市場型企業明確道德準則，建立道德規范，并將道德標準實施融入企業的控制系統中。

必須明確，道德和社會責任是一個動態發展的過程。目前，消費者正從聰明消費者向自立消費者和自覺消費者轉變，社會主體對環境、生態等問題日益關注。這些都要求驅動市場型企業不僅要保護消費者的權益。

摘要：在激烈的市場競爭中，要想保持持續的競爭優勢，企業不能只是著眼于滿足市場需求，還要創造和引導市場需求。市場驅動和驅動市場是決定市場導向的結合體，兩者既有區別又相互聯系。運用驅動市場理論，尋求市場競爭優勢。為此，構建驅動市場路徑，使驅動市場活動創造顧客價值，產生預期的組織績效。

關鍵詞：驅動市場；市場驅動；價值創造；路徑依賴