商業銀行對績效管控的建議范文
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目前我國商業銀行的績效考核體系建設還不完善，存在很多現實問題，影響著績效作用的發揮。
（一）績效考核與戰略實施相脫節
目前績效考核在我國商業銀行的定位存在片面性，導致企業激勵性差，績效指標不能與企業戰略發展需求緊密結合，也不能真實和全面地度量團隊及員工的實際工作績效，因而也就不能準確判斷員工行為與企業要求之間的擬合程度。特別是銀行各層級、各崗位的績效目標的制定不是從企業的長遠戰略目標考慮并逐層分解得到團隊和個人，而是根據各自的工作內容提出的，只重視業績指標的考核結果，忽視完成目標任務過程的合規性和可持續性，從而導致為了追求短期目標任務的完成，不惜加大營銷成本，損害客戶利益，弄虛作假，造成市場的無序競爭。
（二）績效考核的核心目的不明確
目前銀行各層級主管只重視上級核定的年度目標任務的完成結果，忽視通過績效考核給員工全面正確的評價，最大限度地調動員工的工作積極性。對員工個人績效考核過程，往往是簡單的個人總結，員工之間憑著印象填表打分，最后由主管做出一個主觀的評價結果，至于對如何更好地運用考核結果、員工績效不佳的原因是什么、怎樣幫助員工提高績效、如何通過考核實現對員工能力的提升卻很少去關心。
（三）績效考核指標不能與崗位評價形成有機結合
績效考核指標的設定缺乏可度量性和科學性的主要原因在于崗位評價機制不健全。銀行內部有前中后臺上百個崗位，每個崗位由于所具有的知識含量、操作技能、工作內容的個性化不同，在制定考核指標時，不能充分地了解每個崗位的特性，使得考核指標的設定缺乏合理的依據，進而造成績效考核不是“好人主義”，就是缺少公平、公正。所以建立一整套全面正確的崗位評價體系，并使績效考核指標與崗位評價形成有機結合，才能制定出上下統一的、更加科學合理的績效考核指標。
（四）績效考核忽視員工的參與在績效考核工作中缺乏考核者與被考核者之間的溝通是目前商業銀行的普遍做法，也是員工對績效考核意見最多的方面，尤其是許多基層銀行的員工不知道考核是怎么進行的，考核的結果是什么，考核結果有什么用處，自己在工作中還存在哪些問題，領導和員工對自己是什么評價，今后如何發揮長處改進不足等等。由于這種不公開的評價方式和評價結果，往往造成員工對管理者的各種猜疑，員工與管理者之間的分歧難于解除，鴻溝越來越深，使得通過績效考核引導員工積極向上的作用不能很好地發揮出來。
二、商業銀行引入績效管理勢在必行
既然商業銀行目前實行績效考核存在著制約企業實現戰略目標的種種弊端，就需要銀行管理者盡快思考推行績效管理這一先進的管理方法，進一步強化企業自身的可持續發展。商業銀行如何引入績效管理，筆者認為應從以下幾方面入手：
（一）更新觀念，進一步提高管理者的職業素養
做任何一項創新事業，首先要轉變思想觀念，績效管理也是如此。要將績效管理引入并在銀行經營過程中發揮有效作用，銀行管理者必須轉變傳統績效考核的觀念，從績效管理與戰略目標的關系著眼，重視績效管理方法的應用，同時也要把績效管理作為提升自身管理水平的平臺，從而幫助員工改善績效，提高企業的整體經營效益。
（二）推行績效管理必須得到領導的支持
績效管理是銀行管理的變革，要使績效管理這項改革得以順利實施，必須得到管理者的重視和支持。只有上級支持才能上下形成合力，搭建良好的企業文化，使管理者和員工達成共識，以此來支撐績效管理體系的有效運轉。
（三）績效管理要堅持以人為本
作為績效管理的思想精髓，應當將以人為本的理念貫穿于績效管理的始終。績效管理能夠區別績效考核的一個重要原因，在于它將以人為本的理念貫穿于具體操作的每一步中。讓員工自己制定工作目標，進行自我評價，與員工談話，考核結果反饋等都體現了以人為本，只有按照以人為本的理念去操作，才能讓員工真誠地參與到團隊績效管理的過程中來。
（四）做好持續有效溝通
信息時代不能缺少溝通，尤其商業銀行經營要爭取更多的市場，需要與外界進行廣泛的溝通。強化績效管理實現員工積極參與、提高員工參與效果，也必須加強組織內部的溝通，只有管理者與員工進行及時、有效的溝通才能消除績效管理過程中遇到的阻力以及由于信息不對稱、不準確而造成上下級之間的誤解。溝通是管理的潤滑劑，為了實現企業的戰略目標，管理者與員工進行溝通，可以摸清員工的思想，了解工作中存在的問題，同時也可以給員工申辯理由的機會，員工的心情舒暢了，就會更加忠誠于企業，管理者的管理難度就會降低，企業的業績就會不斷提升。
作者：鄒曉光單位：中國建設銀行河北省分行
