本站小編為你精心準備了新經濟時代設計院優勢提升策略參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

一、設計院所面臨的新形勢

大型設計院經過事改企以后，面臨著新的競爭環境與新的競爭體系。新的競爭環境主要表現為市場屬性進一步加強、市場邊際進一步加大、市場需求進一步差異化。勘察設計市場由以前的政府規制下的壟斷性或不完全競爭性市場向完全竟爭性市場過渡，設計院獲得市場競爭優勢越來越依賴于企業的核心競爭力。新的競爭體系是隨著市場的開放度加強，競爭力量不再僅僅限于現有市場中的幾家設計院，潛在的競爭者如外資設計咨詢公司在2(X)5年就可以直接進人市場，還有上下游產業鏈的整合，使一些施工承包商也在瓜分設計咨詢這塊蛋糕。新的競爭形勢使得竟爭程度加劇，競爭對強者而言是機會越來越多，對弱者而言是發展的更大壓力與動力。所以，機遇與挑戰均是相對的，機遇不等于機會，挑戰也不等于失敗。關鍵是要提高企業的競爭優勢能力怎樣去抓住機遇，變機遇為發展的契機;怎樣去迎接挑戰，在挑戰中鍛煉成長，在挑戰中超越自我。

二、市場竟爭優勢的來派及特性分析

新經濟時代是知識經濟時代，設計院作為智力密集型的知識型企業，生產的是知識性產品，其競爭優勢本源于知識，知識的應用及生產開發能力構建了設計院的基本市場競爭優勢。知識型企業的顯著特征首先體現在管理的核心上，在近幾年的改革中我院一直以知識管理進行管理方式的變革。在傳統企業中，土地、資本、勞動力是企業發展的關鍵要素，因而傳統企業管理在相當大程度上是有形資源管理，即非知識資源管理，而設計院管理的核心則是知識管理。知識管理主要包括知識工具集成，員工間的知識交流，知識環境的構筑，以及把知識作為資產來管理和知識管理的風險規避等內容。

1.設計院的核心竟爭資茸

21世紀是以知識為主宰的競爭時代，企業的核心競爭資源正由傳統的物質性資源轉變為非物質資源—知識，這在設計院行業中表現尤為明顯。因為設計院生產的產品具有非標準性和唯一性，每次生產都要依賴于員工的智慧及企業知識力量的沉淀，也因此員工的知識資本發揮的價值在某種意義上決定了一家設計院的基本競爭能力。我院一貫強調將知識型員工作為我院的核心競爭資源，堅持以人為本的科學人才發展觀，拓寬人才的成長途徑及規劃員工的職業生涯道路，充分發揮人才創新的積極性并健全制度保障拔尖人才的科研積極性。我們在2儀犯年建立了九級工程師企業評價體系、每年制訂人才培養計劃，在2以科年制訂了技術創新遠景規劃，從制度上重獎技術創新人才等，都是把人才資源作為我院第一資源、最寶貴的資源來對待。

2.設計院知識芍理的主要方式

設計院所處的行業是建筑業，工程項目管理是行業的基本管理模式，體現了質量、進度、費用的相互關聯及相互控制的關系。項目管理的實質內涵是定量管理、人本管理與目標管理的有機結合，它是建立在網絡、數據庫、知識庫高度信息化基礎之上的，積極調動人的能動性對項目進行的科學管理方式。目前我院已經建立了辦公自動化網絡系統和遠程辦公計算機系統，正在建設項目管理集成系統PMIS及各種資源庫信息系統，如人力資源管理系統、人工時管理系統、設計圖庫系統等，使我院的知識管理建立在比較完善的信息化網絡平臺上，強化企業管理的知識集成、創新與發展。

三、如何培育與提升核心竟爭能力

設計院的競爭優勢最終表現在核心競爭能力上，包括組織結構協作能力、專業配套生產能力、核心技術培訓與專利開發能力、技術創新應用能力、人才資源培育能力、企業運營能力，以及組織的學習能力等多方面。核心競爭能力是若干能力的綜合，是一個系統的集成能力，發揮的是“1+1>2”的作用。核心競爭能力的形成是長期的積累過程，不同的企業形成不同的核心競爭能力。經過多年的改革與培育，我院的核心竟爭能力在專業配套、技術創新、組織協同、人才開發等方面的能力日益明顯并日益強化，這是我們清醒認識形勢及我院的資源和能力，重視戰略發展，做好改革工作，厚積而薄發的結果。

我院的幾點基本做法是:

1.以發展戰略為導向，推動“改企、減員、重組、建制”的改革

我院在2001年5月開始由事業制單位轉變為科技型企業。這種身份的轉換是市場經濟發展的必然結果，對我院的長遠發展產生著深遠的影響。首先是賴以生存的基本環境發生了巨大變化，市場競爭成為不得不直面的現實。我們根據鐵道部提出的“改企、減員、重組、建制”的改革方針，按照科技型企業進行全面的策劃和運作，提出了“優化核心層、剝離輔助層、精干管理層”的戰略部署。以改革為突破口，積極有序地穩步推進內部三項制度改革和主輔分立工作。2002年通過實施大幅度的減員分流，院職工總數從2(X)l年末的5298人減到3251人，減員1985人，其中協議解除勞動關系1285人，內部退養700人，職工總數比20()1年末減少了38.6%，機關管理人員由490人減為319人，減員171人，工程技術人員所占比例由34%提高到了52%，外業生產工人由25%減到15%，后勤及文教衛所占比例減少到n%，管理機構減少了29%。使結構得到了調整和優化，經營機制得到轉換，職工的敬業精神也得到激發，工作效率與工作質量明顯提高。全年共完成勘測設計實物工作量達1877.8線路折算公里，是上年度的1.6倍，完成地質鉆探24.9萬鉆探實進米，是上年度的2.7倍，設計文件合格率100%，優秀率55%，優良率100%，全面實現了年初制定的各項目標和上級的各項考核指標。其次是結合改革的階段性成果及對未來的展望，制定了《鐵道第四勘察設計院“十五”發展規劃》，明確了我院發展的基本方向，并以發展規劃為指導，進一步深化企業改革，建立現代企業制度。目前我們正在進行改制的準備、實施工作，力爭今年年底掛牌，真正使我院轉變為產權明晰、結構合理、主業突出、治理科學的公司制企業。

2.以提高效能為目的，貢構生產價值鏈與再造業務流

調整生產組織結構的目的是使企業快速回應市場的需求及組織單元之間圍繞價值鏈進行科學的設置，以提高組織的運轉效率和生產效能。我院在2002年通過生產價值鏈分析，在識別價值活動的基礎上按照直接、間接和質量保證三大項活動類型進行結構性的調整。直接活動涉及勘察設計、咨詢、工程監理、工程總承包四大類;間接活動是保證直接活動的持續進行成為可能的各種活動，如科研管理、行政管理、資產管理、圖文印刷、后勤保障等;質量保證是指確保其他活動質量的各種活動，如技術審查、安全監察等。其中我們重點調整各生產處為專業處，將價值鏈清晰化。現在我們正在進行業務流程再造的改革工作，按照業務流程的管理鏈條，減少管理中間環節，制訂科學、標準的業務流程圖。在每個流程圖的每個環節上，我們都清晰界定了流程環節負責人，避免流程因人員責任的推誘而人為中斷，同時我們賦予個人相應的責、權、，利，并進行KPI(關鍵指標)的績效考核。

3.以信息技術為基礎，實施技術創新工程

設計院的行業特性決定了科學技術在企業的地位與份量。我院在2001年成立了院技術中心，集中了院總、專業工程師和技術開發拔尖人才為主要的研發力量，實施技術創新工程。堅持突出生產重點，對工程中的重大科研難題進行攻關，始終把科技創新、科研開發作為增強我院核心競爭能力的主要手段。在實施技術創新過程中，堅持“三個相結合”:一是技術創新與制度創新相結合，要在轉換企業經營機制中逐步形成有利于持續創新的機制;二是技術創新與技術改造、引進技術及消化、創新相結合，系統地推進企業技術進步;三是技術創新與結構調整相結合，以技術創新為動力，促進結構調整和產業升級。通過近幾年的發展，我院的技術實力快速提高，科研開發能力穩步增強，并獲得各種國家獎項。在20(犯-2(X)3年期間，獲有國家科技進步二等獎、湖北省科技進步二等獎、三等獎、四川省、福建省科技進步三等獎等;勘察設計獲得國家優秀設計銅獎、第九屆優秀設計金、銀獎及各種省部級多項獎項。在20(抖年經申請建立了鐵四院博士后工作站，獲取了被湖北省“高新技術企業認證”，是省內首家被認定為高新技術企業的勘察設計院。

4.以人才成長為根本，全方位培育知識型員工。

核心竟爭能力的構建載體是知識型員工。知識型員工是一個追求自主性、個體性、多樣化以及具有較強創新精神和團隊協作精神的員工群體。知識型員工更重視能夠促進他們發展的、有挑戰性的工作他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求，因此，我們充分考慮到知識型員工的特點與他們的需求，對知識型員工進行全方位的、有針對性的培訓，并將培訓作為員工最大的福利，更新員工的知識，促進員工成長。在激勵方面，探索股權激勵、高薪激勵、事業激勵、榮譽激勵等多種有效方式的結合，力爭造就20%的核心人才即“經營型的技術人才、專家型的管理人才、復合型的項目人才”作為我院發展的中流砒柱。