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美國安然公司曾經(jīng)是新經(jīng)濟(jì)公司的集中體現(xiàn)，但在2001年安然公司被指控實(shí)施了財(cái)務(wù)欺詐、內(nèi)幕交易和其它違反證券法的行為，成為美國歷史上最大的申請破產(chǎn)的公司。企業(yè)謀利無可厚非，但如果這種謀利損害了相關(guān)者群體的利益，企業(yè)的長期盈利不可能實(shí)現(xiàn)，所以企業(yè)的自利行為應(yīng)是對相關(guān)者群體利益進(jìn)行平衡后有節(jié)制的自利。在高度多元化的社會中，企業(yè)的利益相關(guān)者群體不僅包括股東、雇員和顧客，還包括競爭者、供應(yīng)商、社區(qū)，乃至整個社會或全體公眾。企業(yè)如何平衡企業(yè)固有的經(jīng)濟(jì)型價值傾向和相關(guān)者群體的價值傾向，成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、不同價值傾向的內(nèi)涵及關(guān)系

管理者在作決策時，不可避免地受到各種相關(guān)利益群體價值傾向的影響：股東希望投資有回報(bào)；員工希望工作穩(wěn)定、有職業(yè)發(fā)展前景；經(jīng)理們希望得到成長及更多的自主權(quán)；政府希望無污染、無公害、提高就業(yè)率及增加稅收等。面對不同利益群體相互矛盾的價值傾向，管理者往往陷于簡單和片面的價值選擇誤區(qū)，往往將利潤最大化和股東財(cái)富的增加作為決策的基本價值判斷準(zhǔn)則。但這種價值選擇在使股東獲得利益的同時也傷害了其它相關(guān)者群體的利益。僅僅從所有者利益角度去構(gòu)建企業(yè)的價值體系，而無視其它相關(guān)者群體的價值傾向，這樣的價值體系顯然無法獲得廣泛的認(rèn)同。所以，企業(yè)必須形成能被企業(yè)和相關(guān)者群體共享的價值傾向。管理者不能僅僅從企業(yè)的價值傾向出發(fā)進(jìn)行決策，而應(yīng)在相互競爭的價值傾向中進(jìn)行平衡。最理想的選擇應(yīng)是融合各種價值傾向，使所有相關(guān)者群體的利益都得到實(shí)現(xiàn)。

（一）價值傾向的分類及內(nèi)涵

1.經(jīng)濟(jì)型價值傾向。這是企業(yè)組織所固有的價值傾向。這種傾向的主要特征是追逐利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)的最大化。財(cái)務(wù)目標(biāo)雖然非常清晰且易于測量，但它們有其局限性。“成者為王，敗者為寇”，達(dá)到了利潤指標(biāo)的員工和企業(yè)被認(rèn)為是成功的，而沒有達(dá)到利潤指標(biāo)的員工和企業(yè)則被認(rèn)為是失敗的。這種價值傾向加劇了個體與個體之間、企業(yè)與企業(yè)之間的競爭。

2.能力型價值傾向。顧客群體希望企業(yè)提升能力，從而為顧客帶來更好的產(chǎn)品和服務(wù)，這是一種能力型的價值傾向。這種價值傾向注重企業(yè)資源的整合，從而形成難于被他人所模仿的能力。例如通過質(zhì)量控制、流程重組、提高技術(shù)水平、簡化結(jié)構(gòu)、開拓新市場或是對舊的市場進(jìn)行重新定義等舉措，使企業(yè)的能力得到增長。這些舉措帶來企業(yè)生產(chǎn)率、運(yùn)營效率及員工技能水平的提高等，為企業(yè)帶來獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。

3.學(xué)習(xí)型價值傾向。企業(yè)的員工希望企業(yè)能夠?yàn)樽约捍罱▽W(xué)習(xí)的平臺。學(xué)習(xí)型的價值傾向注重員工乃至整個企業(yè)的學(xué)習(xí)力及創(chuàng)造力的提高，從而使企業(yè)對外部的威脅和機(jī)會能更迅速和更有效地做出反應(yīng)。只有通過學(xué)習(xí)，企業(yè)才能積蓄潛能以改變現(xiàn)有的戰(zhàn)略和策略，并提出新的戰(zhàn)略及對策，更有效地應(yīng)對快速變化的環(huán)境。有的企業(yè)失去了學(xué)習(xí)的能力，是由于它們落入過分自信的陷阱。愛迪思認(rèn)為企業(yè)之所以短命的一個重要原因就是學(xué)習(xí)能力的喪失。在當(dāng)今高度競爭的市場環(huán)境中，學(xué)習(xí)型價值傾向越來越成為企業(yè)重要的價值要素。

4.社會型價值傾向。企業(yè)外部的社區(qū)乃至整個社會希望企業(yè)能為社會造福，企業(yè)內(nèi)部的員工希望管理者對員工高度關(guān)懷。社會型價值傾向能使企業(yè)在外部樹立良好的社會形象，同時對內(nèi)部員工的高度信任和尊重可以帶來員工的組織承諾水平、內(nèi)部的整合和合作水平以及開放型溝通水平的提高，形成管理者依賴于個人能力而不是職位權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。總之，以社會傾向?yàn)橹笇?dǎo)的管理活動可以營造員工愿意為股東利益而相互協(xié)作的氣氛，它調(diào)和了組織結(jié)構(gòu)和組織政策的剛性，使企業(yè)績效得以提高。

（二）不同價值傾向間的關(guān)系

1.不同價值傾向間的互斥性。不同價值傾向間往往是相互矛盾的，例如能夠提升能力（能力型價值傾向）、學(xué)習(xí)水平（學(xué)習(xí)型價值傾向）或財(cái)務(wù)績效（經(jīng)濟(jì)型價值傾向）的決策可能會破壞人際關(guān)系（社會型價值傾向）。管理者往往陷入以下三種類型的價值選擇困境：（1）社會傾向與財(cái)務(wù)傾向之間的沖突。發(fā)生沖突時，管理者們往往選擇財(cái)務(wù)型價值傾向。例如某知名企業(yè)將部分業(yè)務(wù)外包，雖然提高了公司的財(cái)務(wù)績效，但導(dǎo)致工人的大規(guī)模失業(yè)。（2）社會傾向與能力傾向之間的沖突。由于過剩的員工隊(duì)伍會抑制革新性的想法，所以企業(yè)往往以放棄社會型價值傾向?yàn)榇鷥r，通過結(jié)構(gòu)重組及縮減規(guī)模等措施來增強(qiáng)企業(yè)的能力，帶來的惡果是員工士氣及組織承諾水平的降低。（3）社會傾向與學(xué)習(xí)傾向之間的沖突。社會型價值傾向占主導(dǎo)地位的企業(yè)，其成員的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力可能會降低。尤其當(dāng)企業(yè)面臨變革時，如果企業(yè)及其成員缺乏學(xué)習(xí)能力，企業(yè)就不能對外部環(huán)境做出及時反應(yīng)，這時社會型價值傾向成為組織變革的嚴(yán)重阻礙。

2.不同價值傾向間的互動性。四種價值傾向也存在相互作用的一面。從長期來看，能力傾向和學(xué)習(xí)傾向作用于經(jīng)濟(jì)傾向，有助于財(cái)務(wù)績效的提高；社會傾向更是另外三種價值傾向的基礎(chǔ)。

管理者往往以犧牲某些價值傾向?yàn)榇鷥r去求得另外的價值傾向的實(shí)現(xiàn)，其假定前提是一種價值傾向的實(shí)現(xiàn)必定以犧牲其它價值傾向?yàn)榇鷥r。這種假定是錯誤的，因?yàn)椤肮埠谩钡哪繕?biāo)是有可能實(shí)現(xiàn)的。惟有公司的股東、員工和消費(fèi)者等利益相關(guān)者群體都滿意，企業(yè)才具備可持續(xù)發(fā)展的前提。企業(yè)組織與各利益相關(guān)群體的“共好”正是通過企業(yè)與各相關(guān)群體間相容的價值選擇得以實(shí)現(xiàn)。

二、平衡價值傾向的哲學(xué)思想

管理者在各價值傾向間進(jìn)行的協(xié)調(diào)或平衡活動，受以下管理哲學(xué)思想的影響：

（一）“看不見的手”

這是典型的商人哲學(xué)，即認(rèn)為價值選擇應(yīng)該建立在市場力量基礎(chǔ)之上。亞當(dāng)·斯密“看不見的手”的哲學(xué)理論認(rèn)為，企業(yè)不會主動選擇社會型價值傾向，但在企業(yè)追求利潤的過程中，社會福利的增長能夠自動實(shí)現(xiàn)。盡管組織有其復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)、社會、情感及文化方面的問題，但所有這些問題都被濃縮為經(jīng)濟(jì)問題。

這種管理哲學(xué)有三個明顯缺點(diǎn)。其一是導(dǎo)致企業(yè)陷入“囚徒困境”。博弈各方由于只追求自身利潤最大化的目標(biāo)，大多會選擇資源擴(kuò)張。但如果它們進(jìn)行合作，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)進(jìn)行決策，可以避免資源的浪費(fèi)。亞當(dāng)·斯密認(rèn)為追求個體利益的實(shí)現(xiàn)能夠自動為社會帶來福利的觀點(diǎn)至少在這種情境中是不成立的。第二個缺點(diǎn)是帶來競爭的加劇。競爭的加劇使競爭者做出選擇的不確定性增強(qiáng)，最后使企業(yè)及員工等市場活動的參與者都只追逐自我利益的實(shí)現(xiàn)。第三個缺點(diǎn)是使員工的道德水準(zhǔn)降低。由于“看不見的手”并未考慮道德問題，這不可避免地會帶來員工道德水準(zhǔn)的降低。

（二）相關(guān)者利益

這種管理哲學(xué)旨在盡量滿足組織相關(guān)者的利益。管理者在作重要管理決策時須考慮相關(guān)者利益及他們的相對力量，這些相關(guān)者包括：股東、員工、客戶、供應(yīng)商、政府、特殊利益集團(tuán)（如民間環(huán)保組織等）、競爭者及金融機(jī)構(gòu)等。

在進(jìn)行相關(guān)者分析時，要對以下更深層次的哲學(xué)問題進(jìn)行思考：（1）哪些相關(guān)者的幸福會增加？（2）組織的行動會帶來多大程度的幸福？這些幸福何時會產(chǎn)生？（3）管理者們有權(quán)犧牲某個群體或某個人的幸福以換取更廣泛的幸福嗎？（4）由組織的行動而產(chǎn)生的幸福能被測量嗎？以上四個深刻的哲學(xué)問題指引管理者們對相關(guān)者利益及其影響力進(jìn)行理性分析，從而使相關(guān)者群體的利益或幸福得到實(shí)現(xiàn)。

（三）理性人

“理性人”哲學(xué)思想認(rèn)為管理者在作決策時是受理性支配的，它假設(shè)管理者們應(yīng)處于一個折衷位置。理性的管理者不會瘋狂追求經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而盲目犧牲社會目標(biāo)。如果將人類情感描繪成為一個連續(xù)的線段，一端是貪婪，另一端則是利他，要在這個連續(xù)線段中找到一個理性位置是十分困難的，這個問題最終落實(shí)到目標(biāo)的平衡上。

“理性人”對于“看不見的手”和“相關(guān)者群體”哲學(xué)思想是一個很好的補(bǔ)充，但它也有其固有的缺陷：其一，決策制定者可能會經(jīng)歷誘惑或是意志薄弱，在這些情況下“理性”假設(shè)不成立。其二，理性本身是難于定義的。企業(yè)是否僅僅追求理性的利潤？如果是，多少利潤是合適的？社會目標(biāo)比短期利潤目標(biāo)更有價值嗎？在多大程度上更有價值？使用理性人的方法能解決問題嗎？企業(yè)的社會傾向會給企業(yè)帶來什么成本或利益？……這些問題是難以回答的。

（四）影響競爭者行為

企業(yè)可以通過“針鋒相對”策略來影響競爭者行為。“針鋒相對”（TitforTat）策略由博弈論學(xué)者Axelrod提出。在重復(fù)博弈中，Axelrod的“針鋒相對”策略是以一著“合作”應(yīng)對開始，隨后總是重復(fù)對手上一步的棋著，經(jīng)過幾輪回合，便獲得比較有利的結(jié)局。這表明鼓勵合作的好方法就是清楚地表明你愿意回報(bào)。事實(shí)上，出現(xiàn)不合作的情況往往是彼此懷疑對方的誠意，而合作的必要條件是“按照你愿意別人對你的方式來對別人，但只有他們也按同樣的方法行事才行。”

這種哲學(xué)思想與“看不見的手”思想迥然不同，“看不見的手”認(rèn)為對方的行為是“我”所不能控制的，但事實(shí)上企業(yè)組織通過“針鋒相對”可以在一定程度上控制競爭對手的行為，從而形成一種“合作”的局面。根據(jù)Axelrod的觀點(diǎn)，針鋒相對具有以下特點(diǎn)：（1）合作被優(yōu)先考慮；（2）一旦某方背叛了合作的戰(zhàn)略，在下一回合中馬上針鋒相對地對其背叛進(jìn)行懲罰。（3）當(dāng)競爭者回到合作戰(zhàn)略，下一回合馬上針鋒相對地也回到合作戰(zhàn)略。針鋒相對戰(zhàn)略的成功依賴于進(jìn)行重復(fù)博弈的各方，他們必須正確地觀察到對方發(fā)送的信息并理性地做出符合自身及整個系統(tǒng)利益的反應(yīng)。

（五）節(jié)制的自利

企業(yè)組織必定會追求自身經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)，但這種追求應(yīng)是有節(jié)制的。正如人不可能獲得絕對意義上的自由一樣，企業(yè)組織也不可能無拘無束地追求自我利益的實(shí)現(xiàn)，它所追求的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)往往受其他群體控制和影響。為了使企業(yè)組織獲得在市場中進(jìn)行經(jīng)營活動的自由，管理者們要對相互競爭目標(biāo)之間的互動性及這種互動性對組織績效的影響進(jìn)行深入思考，在相互競爭的價值傾向間作最大的調(diào)和。

在“有節(jié)制的自利”的哲學(xué)思想指引下，組織應(yīng)選擇能同時實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)和社會目標(biāo)的價值傾向，尤其要在企業(yè)組織內(nèi)部形成穩(wěn)定的社會環(huán)境，這可以提高員工的創(chuàng)造力，開發(fā)員工的潛能，從而提升員工的勞動效率，使組織獲得更好的財(cái)務(wù)績效。

三、價值傾向平衡的實(shí)現(xiàn)

以上五種哲學(xué)觀點(diǎn)，盡管各有其局限性，但除了“看不見的手”以犧牲未來發(fā)展為代價來獲得短期利潤的實(shí)現(xiàn)外，另外四種哲學(xué)觀點(diǎn)都在一定程度上擴(kuò)展了管理者們選擇的范圍。在這些管理哲學(xué)觀點(diǎn)的指引下，各種價值傾向間的平衡是可以實(shí)現(xiàn)的。

（一）社會傾向和經(jīng)濟(jì)傾向間的平衡

企業(yè)可以在社會傾向和經(jīng)濟(jì)傾向間獲得平衡。構(gòu)建社會型企業(yè)的價值傾向與提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)績的價值傾向往往并不矛盾。社會型價值傾向可以擴(kuò)展個體的能力、控制、創(chuàng)新及承諾的范圍，這是經(jīng)濟(jì)成功的根本原因。只有社會傾向與經(jīng)濟(jì)傾向更緊密地結(jié)合，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展。

由于個體經(jīng)濟(jì)利益的不一致，企業(yè)需要對其社會型價值傾向進(jìn)行具體定義，以保證在解決具體問題及面對具體沖突時，可以依據(jù)共同的價值傾向框架作為解決問題的依據(jù)。這種定義的過程雖然很耗時，但卻是必須的。以共同價值傾向?yàn)榛A(chǔ)的管理準(zhǔn)則能幫助企業(yè)對具體問題做出有效并一致的反應(yīng)。

（二）社會傾向和能力傾向間的平衡

提高企業(yè)參與全球競爭的能力與培養(yǎng)社會型組織的目標(biāo)是相容的。企業(yè)的社會價值傾向幫助企業(yè)在變革中得以生存。“相關(guān)者利益”和“有節(jié)制的自利”的哲學(xué)思想擴(kuò)展了管理者的決策框架。社會型的價值傾向可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，這種優(yōu)勢與產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)及運(yùn)營過程的效率同樣重要。

企業(yè)的社會價值傾向還可以成為競爭者的進(jìn)入壁壘，這種壁壘不是基于物質(zhì)或金錢，而是基于員工的凝聚力，基于員工的創(chuàng)新思想。企業(yè)內(nèi)部和諧的社會環(huán)境能激發(fā)現(xiàn)有員工的創(chuàng)新精神，吸引更多優(yōu)秀人才的加入，從而導(dǎo)致更多新思想的產(chǎn)生。

在知識經(jīng)濟(jì)時代，比別人學(xué)得更快、行動得更快成為競爭優(yōu)勢的唯一來源。而在社會傾向和能力傾向?qū)崿F(xiàn)良性互動的組織里，由于員工能力的提高及組織承諾水平的增加，使中低層員工有能力并且愿意做出決策，使組織對環(huán)境做出反應(yīng)的時間大大降低。相對于短期效率的提高而言，這種優(yōu)勢從長期來看會為企業(yè)帶來更多的利潤。

（三）社會傾向和學(xué)習(xí)傾向間的平衡

為了應(yīng)對迅速變化的環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，管理風(fēng)格趨于分權(quán)化，這些改變應(yīng)建立在兩種價值傾向基礎(chǔ)之上：其一，應(yīng)以組織內(nèi)和諧的社會環(huán)境為基礎(chǔ)，否則就會“一收就死，一分則亂”。其二，應(yīng)以學(xué)習(xí)型價值傾向?yàn)榛A(chǔ)，因?yàn)榉謾?quán)建立在中低層管理者能力提高的基礎(chǔ)之上。中低層管理者必須決定企業(yè)應(yīng)在哪些領(lǐng)域進(jìn)行競爭，如何競爭，需要培養(yǎng)哪些能力以及如何增加顧客利益等。尤其在創(chuàng)造性的工作情境中（如研發(fā)部門），學(xué)習(xí)型價值傾向尤其重要。

社會型價值傾向?qū)W(xué)習(xí)型價值傾向有促進(jìn)作用。從長期來看，企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定、和諧的社會環(huán)境能吸引樂于學(xué)習(xí)和善于學(xué)習(xí)的優(yōu)秀員工，使企業(yè)持續(xù)保持卓越地位。反過來，學(xué)習(xí)型價值傾向?qū)ι鐣蛢r值傾向同樣具有推動作用，學(xué)習(xí)能力的提高有助于企業(yè)持續(xù)地保持卓越地位，從而有助于維持企業(yè)內(nèi)部的社會和諧。

四、結(jié)論

企業(yè)應(yīng)兼顧經(jīng)濟(jì)、社會等價值傾向，只有平衡的價值傾向才能成為被利益相關(guān)者群體共享的價值傾向。而在各種價值傾向間進(jìn)行平衡的依據(jù)是上文所述的五種管理哲學(xué)，它們指引管理者走出價值選擇的困境。除“看不見的手”之外只注重經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)外，另外四種管理哲學(xué)指引著企業(yè)創(chuàng)造力、社會及經(jīng)濟(jì)方面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

也許企業(yè)永遠(yuǎn)不能達(dá)到理想的價值平衡狀態(tài)，但企業(yè)及其員工在追求平衡價值傾向的過程中會得到道德上的提升，這種道德提升帶來的益處往往勝過其經(jīng)濟(jì)成本。當(dāng)企業(yè)缺乏和諧、相互信任、相互尊重的社會環(huán)境時，組織績效難以得到持續(xù)增長。例如員工在剛進(jìn)入組織時可能斗志高昂，愿意為企業(yè)付出額外的努力，但不久后意志開始消沉，生產(chǎn)率下降，因?yàn)榻M織沒有為他們提供具有想象力、激情及信任的環(huán)境。所以，管理者應(yīng)是高明的平衡大師，在企業(yè)價值傾向及利益相關(guān)者價值傾向間尋求平衡。