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《新材料產(chǎn)業(yè)雜志》2014年第八期

一、瞪羚企業(yè)組織與團隊建設(shè)

1.瞪羚企業(yè)組織設(shè)計瞪羚企業(yè)組織設(shè)計的核心，在于是否適應(yīng)于業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，能否支撐和匹配戰(zhàn)略發(fā)展；業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)是否匹配；關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心模塊化組織是否匹配；業(yè)務(wù)發(fā)展階段的資源配置與組織授權(quán)是否匹配。瞪羚組織設(shè)計和調(diào)整的重點，在于靈活可變，滿足發(fā)展需要，其設(shè)計要符合以下3個原則：①業(yè)務(wù)導(dǎo)向明確：設(shè)計的組織架構(gòu)與現(xiàn)階段業(yè)務(wù)相匹配，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。②靈活可變，適度超前：瞪羚企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，變化快，故設(shè)計的組織架構(gòu)不能僵化，需要具備靈活可變的特點，還要適度超前，滿足稍遠期變化的需要；部門設(shè)置要體現(xiàn)獨特性，提高管理效率。③高管分工清，部門職責(zé)明：高層管理人員職責(zé)分工清晰，部門職能劃分清楚，鏈接順暢，消除職能上的重疊與空白，提高協(xié)作效率。瞪羚企業(yè)組織的設(shè)計重點既要關(guān)注核心業(yè)務(wù)組織部門的設(shè)置，體現(xiàn)模塊化，增強可復(fù)制性，也要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，部門設(shè)置要有獨特性需打破常規(guī)。瞪羚企業(yè)組織中崗位設(shè)計重點既要關(guān)注崗位獨立性與關(guān)聯(lián)度，也要關(guān)注關(guān)鍵崗位的任職資格說明，體現(xiàn)核心能力和任職要求。

2.瞪羚企業(yè)人力資源配置及核心人才管理瞪羚企業(yè)的人才資源配置是立足當(dāng)前、著眼未來的動態(tài)規(guī)劃。立足當(dāng)前決定了企業(yè)現(xiàn)實發(fā)展需求的人才，著眼未來是明確企業(yè)發(fā)展過程中需要的人才。瞪羚企業(yè)的人力資源配置是否合理，在于企業(yè)的人力資源與業(yè)務(wù)發(fā)展是否匹配，關(guān)鍵人才隊伍建設(shè)是否能夠支撐企業(yè)的快速發(fā)展需求。企業(yè)所處發(fā)展階段中企業(yè)發(fā)展規(guī)模對人員總量與結(jié)構(gòu)、人才供給、素質(zhì)要求等方面的匹配見圖1。核心人才是對企業(yè)創(chuàng)造利潤和價值有直接重大影響，對企業(yè)戰(zhàn)略實施具有重要推動作用的員工，這些最具增長潛力和價值的資源對于公司的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。擁有特殊的專業(yè)才能和經(jīng)驗的人，是人才市場上的稀缺資源；對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要作用，對企業(yè)的目標(biāo)和效益影響很大；掌握核心業(yè)務(wù)、擁有專門技術(shù)、控制關(guān)鍵資源，在企業(yè)經(jīng)營中具有不可替代的作用；企業(yè)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者和主要驅(qū)動者。瞪羚企業(yè)核心人才關(guān)注點在于:員工所在崗位要求企業(yè)相關(guān)實踐經(jīng)驗豐富；通常企業(yè)自己培養(yǎng)周期較長；替代成本高；通常一個企業(yè)的關(guān)鍵員工比例為10%～20%左右。核心人才的管理，要求核心人才招聘要從瞪羚企業(yè)未來發(fā)展要求出發(fā)，核心人才依托于內(nèi)部培養(yǎng)來逐步優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)配置，同時結(jié)合外部招聘，解決能力素質(zhì)與戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配的問題；核心人才的留用策略是在核心人才的激勵上需要有所突破，從戰(zhàn)略高度引起重視，為核心人才提供具有市場競爭力的薪酬和激勵。

二、瞪羚企業(yè)的績效管理

1.瞪羚企業(yè)績效管理特點（1）業(yè)務(wù)發(fā)展快，計劃目標(biāo)難細化瞪羚企業(yè)一般有比較成型的業(yè)務(wù)，而且業(yè)務(wù)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，規(guī)模處于迅速擴大的階段；所處的市場環(huán)境變化快，雖然業(yè)務(wù)重點和經(jīng)營主線清晰，但經(jīng)營計劃的制定和分解機制缺失，進行年度目標(biāo)的細化和具體化較難，難以制定長遠的計劃；中短期的計劃和目標(biāo)需要隨時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。計劃的不確定對瞪羚企業(yè)考核提出了挑戰(zhàn)。（2）崗位設(shè)置靈活，兼職較多瞪羚企業(yè)發(fā)展迅速，內(nèi)部崗位置靈活，各崗位工作內(nèi)容經(jīng)常需要調(diào)整，崗位間兼職和協(xié)作內(nèi)容較多，職責(zé)不容易劃分清楚，且崗位負責(zé)的工作在考核期內(nèi)經(jīng)常調(diào)整，導(dǎo)致對崗位的業(yè)績評估難以做到精準(zhǔn)明確。如果做好對兼職崗位及經(jīng)常調(diào)整的崗位進行考核，在考核實施當(dāng)中也需要重點關(guān)注多崗位協(xié)調(diào)的考核評估。（3）核心員工是績效考核的難點在瞪羚企業(yè)中，占員工總數(shù)比例較少的關(guān)鍵員工對企業(yè)的整體業(yè)績產(chǎn)生絕大部分的作用；而且關(guān)鍵員工的業(yè)績存在較大的浮動空間，積極性在得到有效激發(fā)的前提下業(yè)績水平可能成倍的增加，因此這些員工積極性的充分發(fā)揮是瞪羚企業(yè)整體業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵；因此如何通過考核充分激發(fā)關(guān)鍵員工的積極性是瞪羚企業(yè)績效考核重點考慮的難點。

2.瞪羚企業(yè)績效考核重點首先，瞪羚企業(yè)應(yīng)該重視經(jīng)營計劃的制定與分解工作，建立并完善經(jīng)營目標(biāo)與計劃管理體系，通過嚴格的程序制定目標(biāo)，并分解落實到部門和關(guān)鍵崗位，確保計劃是可執(zhí)行的，并能根據(jù)實施的情況及時進行調(diào)整優(yōu)化。為部門的考核及崗位的考核提供目標(biāo)。其次，瞪羚企業(yè)在高速發(fā)展階段，應(yīng)該建立與業(yè)務(wù)快速發(fā)展相匹配的考核體系，核心是支撐業(yè)務(wù)的擴張。對員工考核時不需要建立大而全的考核體系來覆蓋所有的員工，應(yīng)該重點關(guān)注對關(guān)鍵人才的考核，識別關(guān)鍵人才和一般員工，在考核中有區(qū)別的進行考核。根據(jù)每個關(guān)鍵崗位對總體業(yè)績承擔(dān)的職責(zé)及在總體目標(biāo)中的分解任務(wù)，制定關(guān)鍵人才的考核目標(biāo)，并與個人的績效待遇及其他激勵掛鉤，提供足夠的激勵性，充分激發(fā)其積極性。在計劃的實施過程中，也應(yīng)以關(guān)鍵人才為重點進行各項實施計劃跟蹤、指導(dǎo)、監(jiān)督，并及時根據(jù)情況進行調(diào)整，確保計劃得到有效執(zhí)行，支撐總體業(yè)績的實現(xiàn)。對部門的考核中，應(yīng)該重點關(guān)注對關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的考核。瞪羚企業(yè)在高速發(fā)展時期以業(yè)務(wù)發(fā)展為重點，企業(yè)總體業(yè)績目標(biāo)實現(xiàn)的重點是關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門，部門業(yè)績目標(biāo)的完成情況直接關(guān)系到企業(yè)總體業(yè)績的完成情況。對于各職能支持部門可暫不作為考核的重點。

3.瞪羚企業(yè)成功實施績效考核的關(guān)鍵因素在進行經(jīng)營計劃管理時重點抓公司層面的經(jīng)營管理計劃：（1）抓主線、抓關(guān)鍵制定經(jīng)營計劃時內(nèi)容要緊密圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，以業(yè)務(wù)為主線，年度計劃應(yīng)關(guān)注重點事項及核心計劃，確定影響年度整體業(yè)績實現(xiàn)的重點事項，不宜過多，一般5～8件為好。（2）清晰、可執(zhí)行通過計劃制定和分解機制，將計劃逐層分級，落實到關(guān)鍵部門及關(guān)鍵崗位。制定計劃時要有前瞻性和挑戰(zhàn)性，綜合考慮高速變化的外部環(huán)境，確保計劃清晰、明確、可執(zhí)行。（3）靈活、可調(diào)整建立定期進行計劃的分析與調(diào)整機制，在計劃的實施過程中，通過例會機制及時跟蹤計劃的實施情況，快速響應(yīng)外部環(huán)境變化，及時對計劃進行調(diào)整，確保整個計劃管理體系具備靈活性，適應(yīng)瞪羚企業(yè)發(fā)展的環(huán)境。（4）關(guān)鍵人才考核關(guān)鍵人才是公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵，以中高層崗位及核心業(yè)務(wù)崗位為主，關(guān)鍵人才的總數(shù)量應(yīng)該控制在40%以下。對關(guān)鍵人才的考核目的是支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，吸引和留住企業(yè)的核心人才。在設(shè)計考核內(nèi)容時要確?？己藘?nèi)容靈活，符合業(yè)務(wù)發(fā)展及崗位的特點，圍繞公司業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)，抓核心指標(biāo)，每個崗位的核心指標(biāo)是3～5個，與業(yè)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)不緊密的工作內(nèi)容可不納入考核體系?？己说闹笜?biāo)應(yīng)簡單和可操作，便于被考核人理解。明確每個人的目標(biāo)、考核數(shù)據(jù)來源、計算辦法和獎勵，在企業(yè)和被考核者之間建立契約文化。關(guān)鍵人才考核激勵的特點是高目標(biāo)、高激勵。高目標(biāo)是制定業(yè)績目標(biāo)時以“伸手跳起來才能夠著”為好，容易實現(xiàn)的目標(biāo)會達不到激勵的效果，很難實現(xiàn)的目標(biāo)則打擊員工的積極性；高激勵指與高目標(biāo)相對應(yīng)提供高激勵措施，提供足夠的獎勵政策，與績效工資、獎金、晉升、培訓(xùn)等有效結(jié)合，提升激勵效果，同時可與關(guān)鍵崗位的招聘結(jié)合，在人才招聘時明確崗位的考核目標(biāo)與激勵水平，通過高激勵吸引和留住人才。關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門為某一類對業(yè)務(wù)正常開展起關(guān)鍵作用的崗位、序列和團隊，其職能的發(fā)揮直接影響企業(yè)整體業(yè)績，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門的考核一方面是確保實現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)，另一方面也可以提高團隊積極性和協(xié)作水平。對關(guān)鍵部門的業(yè)績考核內(nèi)容應(yīng)圍繞團隊工作的特點，關(guān)注整體業(yè)績結(jié)果為主?？己说闹笜?biāo)盡量簡單可操作，以客觀量化的指標(biāo)為主；指標(biāo)不宜多，以精簡的指標(biāo)反映團隊的總體業(yè)績水平即可。考核評估形式可根據(jù)情況靈活調(diào)整，符合操作要求。

三、瞪羚企業(yè)的薪酬激勵

瞪羚企業(yè)的薪酬設(shè)計的目的是以支持企業(yè)高速成長，讓員工與企業(yè)共享增長成果。

1.原則（1）戰(zhàn)略性原則企業(yè)戰(zhàn)略是一個企業(yè)的核心和靈魂。戰(zhàn)略制定和選擇的正確與否，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗，實行戰(zhàn)略管理，追求戰(zhàn)略創(chuàng)新，實現(xiàn)戰(zhàn)略制勝，對于瞪羚企業(yè)更是不可或缺的。薪酬是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的一個有力工具，所以瞪羚企業(yè)在設(shè)計薪酬體系時必須明確其本身所處的發(fā)展階段及其戰(zhàn)略目標(biāo)，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對那些對企業(yè)發(fā)展有重要價值的核心或戰(zhàn)略性的關(guān)鍵性員工，設(shè)計更為有競爭力的工資。（2）經(jīng)濟性原則瞪羚企業(yè)大部分仍處于剛過創(chuàng)業(yè)期或快速成長期，企業(yè)的發(fā)展需要大量的資金，而薪酬是企業(yè)的一個重要成本項目，所以瞪羚企業(yè)在做企業(yè)薪酬設(shè)計時，要特別關(guān)注經(jīng)濟性原則。全面提高企業(yè)的工資水準(zhǔn)，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時不可避免地導(dǎo)致人力資源成本的上升，所以薪酬制度不能不受經(jīng)濟性的約束。（3）競爭性原則在對人力資源成本考察時，不能僅看薪酬水平的高低，還要看員工績效的質(zhì)量水平。事實上，后者對企業(yè)核心競爭力的影響要遠遠大于成本的因素。要考察企業(yè)中核心業(yè)務(wù)和人員對企業(yè)在市場的競爭中所起的關(guān)鍵作用。優(yōu)先考慮這類部門及人員的激勵性，才能提高這類人才的市場競爭力和對人才的吸引力。（4）靈活性原則瞪羚企業(yè)在內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應(yīng)當(dāng)及時對薪酬激勵機制進行調(diào)整，以適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求。例如，組織及崗位變化、人員快速提升等，這就要求瞪羚企業(yè)的薪酬激勵具有一定的靈活性。

2.瞪羚企業(yè)薪酬激勵設(shè)計重點（1）寬帶薪酬設(shè)計寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)弱化了職位和薪酬的聯(lián)系，可以引導(dǎo)員工從注重贏得晉升機會轉(zhuǎn)向注重技能、能力和績效的提高，所以，有助于推動薪酬基礎(chǔ)由職位向技能和能力的轉(zhuǎn)變。①設(shè)計步驟劃分崗位類別從公司定位和業(yè)務(wù)特點出發(fā)，明確公司的核心崗位和最核心崗位；按照承擔(dān)職責(zé)輕重及工作任務(wù)的難易程度劃分其他崗位，分為重點崗位和一般崗位。②市場調(diào)查對最核心崗位、核心崗位和重點崗位進行市場薪酬調(diào)查；選擇對最核心崗位和核心崗位采取市場領(lǐng)先的薪酬策略，有效吸引和保留核心骨干人才。③建立寬帶薪酬考慮瞪羚企業(yè)的創(chuàng)新性和獨特性，可在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上由公司最終確定薪酬水平；建立一崗多薪制，提供足夠的薪酬空間，吸引人才的流入，帶動業(yè)務(wù)增長。（2）變動工資設(shè)計變動工資中績效工資和年終獎的有效運作始于制定明確的績效目標(biāo)，并依靠完善的業(yè)績考核管理作為績效貢獻確認的保障。

3.企業(yè)薪酬調(diào)整（1）多次調(diào)整瞪羚企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，人員的能力提升快，應(yīng)當(dāng)及時、經(jīng)常對支撐組織發(fā)展的核心人才提拔和進行薪酬調(diào)整，使其共享組織發(fā)展的成果。其中，可對連續(xù)3個月或2個季度達成業(yè)績考核目標(biāo)的優(yōu)秀者繼續(xù)多次調(diào)整。一般多次調(diào)整頻率為一個季度或半年。（2）大幅調(diào)整對于短期內(nèi)成長速度快、能夠承擔(dān)更大的責(zé)任和能力超群的員工，在薪酬調(diào)整上不再局限于逐級調(diào)整，而采取跳躍式的大幅度調(diào)整，使其成為企業(yè)業(yè)績目標(biāo)的領(lǐng)跑者。一般來說，大幅調(diào)整對象為短期內(nèi)成長快速、能力超群、敢擔(dān)重任的員工。大幅調(diào)整頻率為半年或一年。

4.瞪羚企業(yè)創(chuàng)新的激勵模式具體來說，新經(jīng)濟時代人力資源的激勵是要實現(xiàn)幾個轉(zhuǎn)變，即由嚴格控制向軟性管理轉(zhuǎn)變，由個人激勵向群體激勵轉(zhuǎn)變，由單一薪酬激勵向組合薪酬激勵轉(zhuǎn)變。薪酬激勵的側(cè)重點由個人向群體轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的企業(yè)中員工工作的高度專門化和職能部門化使每個組織成員的工作任務(wù)具有很強的獨立性，這就決定了員工的工作績效、個人能力和付出的高度相關(guān)性。在這種情況下，企業(yè)的薪酬更強調(diào)對個人的激勵。瞪羚企業(yè)中，扁平化的組織層級，使不同組織成員間的互動合作大大增強，這也使得工作產(chǎn)出和工作績效更多表現(xiàn)在團隊或群體而非個人層面，在此情況下，更加突出了對團隊和群體績效的考評和激勵。主要形式有基于團隊或小群體的激勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃、成功分享計劃等。注重外在薪酬管理和內(nèi)在薪酬管理的結(jié)合。員工在工作中獲得的經(jīng)濟收入和福利服務(wù)界定為外在薪酬，而把員工從工作中獲得的心理回報界定為內(nèi)在薪酬。

作者：長城企業(yè)戰(zhàn)略研究所