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第1篇

21世紀的企業面臨著巨變的環境，學術界對企業戰略管理也有了新的認識，而我國企業還需考慮國際環境及我國內部經濟環境變化的挑戰。筆者總結了2008～2014年戰略管理協會的主要議題（見下表），發現這些會議的主題，都與當時的國際政治經濟環境密切相關。例如，2008年之后的全球金融危機，使得企業的經營環境面臨更多的不確定性，原有的戰略理論的適用性受到質疑。中國、印度等新興的發展中國家的崛起、互聯網時代企業經營模式的改變，都引起了學者們對戰略管理理論的重新審視和思考。2008～2014年戰略管理協會討論的主題表時代的發展對戰略管理提出了挑戰，研究者們從企業內部，到外部的環境，再到企業內外部環境結合的角度，研究了企業戰略與環境之間的相互作用關系。在當今世界，企業的外部環境發生著日新月異的變化，互聯網、大數據等的出現，正改變著企業賴以生存的環境。企業如何應對這些變化，戰略管理理論又應如何指導企業實踐，這些都是我們應思考的問題。筆者從環境學派中的組織生態學理論出發，結合管理研究方法中的情境化要求，探討企業戰略管理理論的實踐性問題。

二、組織生態學的發展及其演化

環境學派把戰略看作是一個反應的過程，其起源是1977年Hannan和Freeman發表的論文中提到的“種群生態學”理論。種群生態學源于生物學，主要是針對設計學派、計劃學派缺乏對復雜性環境的考慮。在種群生態學中，學者們主要研究組織的成長、衰亡問題，以及組織的多樣性問題。Hannan和Freeman在《組織生態學》一書中，對組織生態學理論進行了系統的總結，并且從組織慣性及競爭力量等方面解釋了組織的生存發展。當時的理論提出，主要是因為工業時代信息技術的發展，導致組織與環境的聯系更加緊密，組織的生存必須要依賴環境。種群生態學認為，組織在環境面前是被動的，這里的環境是指大的環境，而非局部的環境。如果組織無法適應環境，就會被環境淘汰。這段時期的理論吸收了制度經濟學中的成分，認為是外界的制度，限制了組織的競爭和發展。種群生態學把組織進化的過程分為三個階段：一是變異，即種群中不斷出現新的組織的過程；二是選擇，即優勝劣汰的過程；三是保留，即被選擇的組織逐漸形式化和制度化的過程。從這個演化的過程中可發現，環境的選擇機制，對組織的生存發展有著決定性的影響，但是在轉變的過程中，老的組織可能無法及時做出調整而被淘汰。由此，學者們提出了組織惰性理論。Hannan和Freeman認為，組織惰性，是企業保持現有結構不變的狀態，是由于組織對環境的反應速度，跟不上環境變化的速度造成的，而組織的規模、年齡及其復雜程度，都對組織惰性有著顯著的影響。在新時代，環境變化的速度越來越快，那些惰性高的企業面臨的風險可能更大。這段時期的理論研究側重于組織的演化，并且將組織生態理論運用到戰略管理、技術創新、產業經濟學等領域，形成多學科交叉的形式。根據以上論述可發現，早期的學者們對組織生態學的研究，主要集中于種群問題，隨后，將其拓展到了產業層次；在實證研究中，主要關注企業的生存率、死亡率、種群密度等問題。還有一些學者將其運用到高科技園區、生態園區等進行實驗分析，這其中包含了仿真技術、生物分類等方法。總之，在組織生態學中，學者們認為，企業必須依賴環境及環境中的資源才能夠生存，但是資源是有限的，環境的承載力也是有限的。為了爭奪有限的資源，企業之間必定會產生競爭，從而產生優勝劣汰，這既是自然法則，也是商業規則。競爭的最終結果是，改變了一個種群中的組織數量，即種群密度。而同時，不同密度下的種群，會對企業的進入和退出產生不同的影響，以保持整個系統的平衡。結合以上學者的研究可以發現，組織生態學的理論研究起源于生物學中的生態概念，并且遵循“適者生存，不適者淘汰”的理念。同時，在運用理論進行實踐的過程中，學者們注意到了組織慣性問題、種群的密度依賴性問題，并把這些現象和理論加入到生態學理論中，使其更加完善。筆者注意到，在經濟轉型和變化的時期，隨著日本的家族企業集團、韓國的財閥等企業集團形式的出現，戰略聯盟、合作創新、技術協同創新等理念開始受到重視，而我國企業在轉型時期制度環境的變化，也為學者們研究產業規制、制度激勵等提供了支持。這一系列的變化，都體現了外部環境的變化對企業的影響，而環境是具體的，不同國家、地區的環境是不同的。環境的差異，改變了一些要素對企業戰略行為的影響，甚至使得同一個理論在不環境下實踐的效果大相徑庭。這個具體的環境，就可以具象化為情境。環境，是指企業內外部的對企業產生影響的各種相關因素。而情境強調的是，環境、組織與人的相互關系及其互動作用。要想研究情境化的管理理論，就必須要從實際的情境出發，發展出特色的管理理論。

三、戰略管理理論的情境化及其要求

1.關于情境化的描述

戰略管理理論的研究是應用型研究，但是學者們經常忽視了情境性因素，而不考慮情境因素，那么，其理論的發展空間必然有限。戰略管理本質上還是人的活動，這種活動與社會息息相關。在西方產生的戰略管理理論，是基于特定的西方組織環境的，僅僅意識到了情境的差異性并不能解釋當前企業的戰略行為。情境是一個整體，是從文化、歷史及環境的互動作用中演化出來的，單一的理論僅能從一個層面進行解釋。因此，學者們需要思考不同國家企業的獨特性，是否能用已有的理論，來解釋并得到實證的支持，以及這些理論對于指導企業的戰略管理實踐又有什么實質性的作用。對于情境的定義與層次，學者們有著不同的看法。Johns將情境定義為，圍繞著現象并對現象發揮直接或間接影響的因素，并且描述了兩種層次的情境效應———綜合的與分立的。其研究結果顯示，情境是具有調節作用的。情境包含了物質系統與理念系統，并且提到了情境的動態性。研究情境，需要對其進行概念化或分類。大多數學者認為，可將一國的文化、社會、法律等因素作為情境的預測變項，將組織因素作為依變項，同時加入制度因素作為衡量。總之，不論怎樣，只有保證情境的結構和概念維度的準確性，才能夠保證理論研究的可靠性。

2.戰略管理理論情境化的要求

戰略管理是一門實踐性的學科，它必然要與實踐相契合，要因地制宜，而不是照搬教條。這與戰略管理中的環境學派的觀點相仿，即組織必須適應環境，而領導者負責觀察了解環境并保證組織完全與之適應，而且組織應是靈活的。我國的情境與西方的情境存在固有的差異性，而現有的戰略管理理論大都是從西方借鑒來的，將這些理論放在我國，需要對其進行檢驗、延伸、拓展甚至修改。沒有一個“放之四海而皆準”的理論，如果現有的理論不足以解釋當前的問題，那么，可能需要建立一個新的理論。這也是戰略管理理論歷經多年的發展而形成叢林般體系的重要原因。不過，盡管西方的理論有諸多獨到之處，但是我國的學者在戰略管理實踐中發現，一些中國企業的現象無法或不能完全用西方的理論解釋，而是需要獨特的中國方式來解決。這些現象也蘊含著中西方的文化差異，而文化對戰略管理的影響是潛移默化的。這種影響超越了制度，是一個集體性的適應過程。但是在研究跨文化管理問題時，學者們停滯于只了解“是什么”的層次，而沒有將其拓展到“為什么”的層次上去。要想有效地對戰略管理進行情境化的研究，就需要改變原有的思維范式，要跳出戰略管理學科之外，結合其他學科的力量。不僅要尋找特定企業行為的特殊性，還要對這種特殊性的現象進行實證分析，看其是否能夠拓展到其他領域。由于情境因素具有動態性，因此，戰略管理理論也必須隨之演化，即理論與組織的共同演化。

四、戰略管理情境化

1.對企業戰略管理情境的思考

目前，戰略管理理論的研究背景，大都是基于資本主義體制下的市場經濟環境，而我國的市場經濟既包含社會主義公有制這個主體，又囊括了其他多種非公有制成分。在這種情境下，有必要從企業戰略與環境關系的角度，對戰略管理理論進行探討。在外部環境中，政府規制對企業戰略的影響很大，政府對管理者的評價標準也大多僅以當期的績效來考察，即經濟效益指標和就業指標等。這種考察方式使得企業一味地防守，重視短期利益，致使企業的行為過于被動，從而限制了其他的選擇。環境學派強調環境對企業的決定性影響，在環境的影響下，企業本身的能動性是很小的，企業過度作為的結果，是其被淘汰的可能性的提高。從組織生態學的視角來看，企業堅持原有的戰略，是有利于企業生存發展的，不過隨著經濟環境的演變，企業戰略和環境的關系也在逐步發生變化。現代的企業管理制度逐步成熟，外部環境的動蕩性和不確定性開始降低，政府逐步放開管制，企業開始從被動地接受環境到主動地適應環境，一些新興企業開始采取進攻性和創新性的戰略，有時候，企業還主動改善自身所處的環境。企業與環境之間相互作用、共同演進，營造了良好的經濟環境。隨著全球化的浪潮及全世界跨國貿易、跨國公司的發展，各國通過現有的制度安排，進行經營環境的重構和更新，構建了一個更加競爭有序、高效的市場環境。再者，隨著經濟全球化的深入，企業的戰略問題上升到了全球市場。全球戰略、全球經營，是應該值得關注的領域。互聯網技術的發展，使企業突破了原來的空間和時間的限制，未來企業的戰略應該更多地考慮以互聯網為基礎，企業家也要具備互聯網思維，重新審視企業價值鏈的整個環節，乃至整個的商業生態系統，主動適應互聯網的環境，應對日新月異的變化，大膽的進行創新。企業需要重構自己的戰略目標，把握多變環境中的機遇。互聯網技術帶來的跨界問題，顛覆了傳統的組織邊界、產業邊界的約束，企業商業生態系統的范圍逐步擴大，因此，需要從戰略與環境共同演化的角度來看待戰略問題。

2.情境化研究的理論

脈絡將環境學派的理論應用于我國企業的戰略管理實踐，可從這幾個方面著手：即國有企業的改革問題、全球化背景下的我國企業跨界競爭問題、中國特色的公司治理機制問題、戰略層面的協同創新問題等。以種群生態學為例，可研究在特定空間中的企業分布密度對其戰略行為的影響、環境對企業成長的影響等（具體見下圖），也可從核心競爭力的角度出發，研究企業在生態系統中的競爭優勢、運行機制、系統內部成員之間的競合關系等。

五、結論

第2篇

企業在生存和發展過程當中需要制定多種戰略，這其中不僅包括競爭戰略還囊括了營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、人力資源戰略等等一系列的戰略規劃。這些戰略我們統稱為企業戰略。可以這么說，所謂的企業戰略，就是對一個企業的謀略。雖然，這其中有很多的種類劃分，但目的都是同一的，都是為了企業整體、長期、基本的問題來進行謀劃。我們可以這么理解，企業競爭戰略是為企業競爭而謀，它對企業競爭的整體性、長期性、基本性等方面負責；而企業營銷戰略則是為企業營銷謀劃，肩負著解決企業營銷整體性、長期性、基本性問題的使命等等，以此類推。只是，以相同的基本屬性，來謀劃不同層次和角度的問題而已。總之，不管是哪個層面的謀略也好，只要涉及到了企業整體性、長期性、基本性的問題就歸于企業戰略范圍。

二、中小企業戰略規劃一般方法分析

1.SWOT理論概念性分析SWOT是四個單詞的縮寫，這四個單詞分別是：Strength（優勢）；Weakness（劣勢）；Opportunity（機會）；Threats（威脅）。從基本內涵上來看，可以分為內部和外部兩個基本概念，在這其中SW是內在要素，而OT主要用來分析外部條件。我們可以這么理解，SWOT就是將內部和外部因素進行矩陣式分析。將分析的出來的結果再加上各種思想進行系統性的論述分析，從而得出在該種市場情況下的企業的機會所在。這種矩陣式的分析方法可以幫助企業管理者制定有利于企業發展的戰略和規劃，從而保障企業長久的發展。SWOT的優勢分析SWOT工具是當今企業常用的分析方法所在。筆者通過多年的研究分析發現SWOT工具主要有兩點優勢所在：第一，SWOT工具將影響企業戰略制定的內部要素和外部要素都做了系統的分析，再進行綜合性的評定之后，進行系統性的分析，這將為企業管理者提供內部和外部完善性情況一共其分析，同時還大方向上給于一般企業保障所，換而言之，應用SWOT分析工具最起碼在大方向上不會出現太大的錯誤和問題。

2.SWOT工具對戰略決策的制定首先進行了區域性的劃分，大方向的氛圍內外和利害四個基本方面。我們這里所說的內外，指的是企業企業自身信息和外界信息系統的分析。而利害則是則是明了和簡化了企業制定戰略時需要掌握的信息及其來源的分類。另外，企業決策者利用該法既可通過粗略分析明確大致的方向，因為SWOT本身根據不同需要，簡單直觀但內涵豐富寬泛，鑒于此，再輔以深刻的條產研究就可以得出相對明顯的結論和分析。SOWT流程分析SWOT分析程序常與企業策略規劃程序相結合，其主要步驟如下：步驟一：進行企業環境描述。步驟二：確認影響企業的所有外部因素。步驟三：預測與評估未來外部因素之變化。步驟四：檢視企業內部之強勢與弱勢。步驟五：根據企業資源組合情況，確認企業的關鍵能力和關鍵限制。步驟六：利用SWOT分析構造研擬可行策略。步驟七：將結果在SWOT分析圖上定位。步驟八：進行策略選擇，制定行動計劃。

三、中小企業戰略規劃思路分析

企業的外部環境包括宏微觀經濟環境、技術經濟、政治法律環境、社會文化因素、競爭者情況、銷售網絡等。企業內部條件包括：企業財務狀況、新產品開發能力、職工數量及質量、融資能力、產品競爭地位、市場營銷能力、生產組織結構體系、企業經營目標和戰略目標等。通過外部環境和內部條件研究分析發現企業存在的有點和不足，以及競爭者的優劣條件，中小企業可以進一步擴大自身的價值，不斷的發展壯大自己，提高自身的競爭價值。通常中小企業都是處于創業初期或長期發展的階段，相對于大企業的擇優條件還是存在一定的差距的，根據中小企業的特點分析，筆者認為有以下兩方面的戰略建議可供大家探討：一方面，優勢集聚戰略。從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，由于中小企業有著特定的實力，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。二是差異化戰略。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業為了滿足顧客的特殊需求可充分利用自己的優勢，不斷的培養與顧客的忠誠度和企業的信譽度。

四、結束語

第3篇

現階段，中小企業在制定發展戰略時，常將風險因素集結在“表象分析層”，認為風險不會干擾到戰略體系結構的內部。這種想法是落后的、不科學的，因為，一方面中小企業在制定戰略之后，該體系是在內外環境因素的引發下、影響下生長的，其結構本身便存在不確定性；另一方面，戰略風險會伴隨著企業戰略未來幾年、幾十年的發展，有些風險是表象的，但有些風險卻是隱晦的、不易察覺的。從這一角度看，大多數中小企業并未認清“風險”對戰略的真正威脅所在，其認知依舊停留在具有表象特征的市場環境，這種戰略思想本身就存在問題。

2中小企業戰略風險的成因

2.1宏觀因素

2.1.1政治環境經濟全球化，讓國內外政治披上了一層“風險”的外衣，因為，政策會直接改變、影響中小企業在對外貿易、國內貿易中的效益價值，并且讓企業在市場內的商品供需關系失衡。如：2008年國家經貿委《中小企業投資項目規定》中提出：“中小企業有權利和義務投身于國家基礎建設，可參與基建工程招標。”這一政策出臺，讓廣大從事房地產建設的中小企業找到了發展契機，上海易居房地產有限公司隨即投資了多個上海大型基礎建設工程，這一戰略，雖拓寬了該企業在建筑產業中的發展道路，但也給其發展戰略帶來了諸多風險。如：政策會根據現階段的投資現狀，制定經濟指標，在完成指標任務的過程中，上海易居房地產有限公司需與政府各行政部門協調、統籌，如管理不利，則其經營狀態會深受影響。2.1.2經濟環境經濟環境與政策環境有密切聯系，如：利率升降、通貨膨脹、行業競爭等，都屬于無法定性的經濟環境因素，這些現象多半是由于國家政策和經濟地位等條件引發的。對于中小企業來講，利率變動，會削弱企業對投資收益的控制與管理能力，使企業的投資風險加大；通貨膨脹，會使企業的購買力下降，改變企業原有的營銷策略；行業競爭，會無形當中打壓企業在生產、營銷、管理工作中自主性。因此，環境因素的干擾是企業在制定發展戰略時，應著重考慮的風險因素。

2.2微觀因素

2.2.1管理機制漏洞微觀因素多半是因中小企業管理機制漏洞產生，在信息發達的經濟社會，如企業接收、掌握的信息不對等，則企業做出決策中的風險往往會增加一倍。而管理機制漏洞，恰恰是中小企業的“通病”，如：沒有健全的信息反饋系統、對市場考察不徹底、對自身發展進程沒把握等。管理機制漏洞，會增加企業成長壓力，使其生長環境變得“內憂外患”。2.2.2投資項目混亂為在短期內獲得巨額收益，擴大經營規模，中小企業通常會盲目的擴張企業投資項目，在缺少風險意識、沒有樹立時間價值觀的前提條件下，企業參與的投資項目，往往風險與收益無法對等。在運營時，會出現一系列問題：如資金短缺、融資壓力增大、控制對象多元等。

2.3人力資源短缺

人力資源是企業的核心競爭力，但就目前而言，中小企業更重視“市場”、“收益”，而往往會忽視“人力資源”的競爭和培養。如中小企業管理水平低，則它制定出的戰略投資計劃會失去前瞻性、科學性、高回報性特征，在營銷和投資方面都會出現諸多問題，使企業難以形成自己特有的營銷模式。

3中小企業防范戰略風險的對策和建議

3.1優化企業外部環境

作為發展中國家，中小企業是我國最主流的經濟體之一，因此，中小企業要想在發展戰略上獲得成功，展露優勢，必須學會自凈外部環境，考慮投資項目在經濟市場環境中的發展狀態。首先，詳細、嚴格考察當下政策和法律法規，圍繞政策對經濟、財政、貨幣等風險因素的影響效果，擬定宏觀的投資意向和指標；其次，與國家有關行政部門形成工作配合，與投資者共同創建良好的外部環境，以拓寬融資渠道，讓自身成為投資項目體系中最穩定的結構；最后，充分利用信貸機構對企業投資戰略的支持作用，依靠它們提供的金融服務，拓寬企業自身在生產、經營方面的價值優勢。

3.2改善企業內部管理環境

3.2.1建立科學的決策機制中小企業應認清自身在經營、管理上的優劣勢，在投資、制定發展戰略時，廣納良言，充分考慮風險因素和經營條件，從多角度，計劃、分析投資機制。如：廣州新星宇集團，起初，它只經營小家電，2009年后，企業開始投資涉足智能電子行業，并大膽投資了多個高科技技術科研項目，獲得了豐厚的投資收益。在制定決策時，新星宇集團依靠科學的決策機制，成功抓住了“智能電子”發展的黃金期，成為投資界的一大贏家。同時，新星宇集團還積極強化了企業內部管理人力資源培養和招聘計劃，在2010-2012年之間，吸納了五十多名國內外先進的投資風險管理人才，這些人為新星宇集團制定發展戰略提供了寶貴的知識、經驗資源。3.2.2建立健全的投資風險管理體系一方面，中小企業要抓住投資機遇，當同行企業在為產品和市場而競爭的頭破血流時，自己要理性的認知自己在市場中的發展地位，同時，依據國家的政策、周邊的自然資源和市場狀況提出投資項目或選定投資方向；另一方面，把初級決策方案下發到各部門，爭求意見，讓各部門以專業的眼光，分析、評估、計算投資決策的風險值和收益值，進而編制成可行性的投資報告。如此一來，中小企業在投資風險管理上，便能依靠強大的“后援團”，實現科學化、統一化、高效化管理。

3.3學會轉移風險

風險轉移是指通過某種手段將部分或全部財務風險轉移給他人承擔，相比之下，中小企業更適于這種“投資掉頭”。正所謂“樹大招風”，中小企業可以利用特定投資業務的市場優勢，將其轉移到具有豐富經驗技能、擁有專門人員和設備的專業公司去完成，自己只做投資方，如果投資項目出現危機或嚴重風險，企業可及時撤出投資，并想辦法自保。

4結論