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第1篇

一、中層管理者成本控制需要了解的財(cái)務(wù)知識(shí)

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)的中層管理者大多提拔自專業(yè)技術(shù)骨干，在本專業(yè)堪稱佼佼者，但在財(cái)務(wù)素養(yǎng)方面卻存在嚴(yán)重缺失，對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)知識(shí)知之不多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員在部門(mén)成本控制中往往被賦予了主要責(zé)任卻缺乏成本控制應(yīng)有的權(quán)力。另外，目前市面上的書(shū)籍中鮮有針對(duì)企業(yè)中層管理者財(cái)務(wù)素養(yǎng)的提升方案，即使有也是通篇深?yuàn)W晦澀的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，不利于企業(yè)中層管理者財(cái)務(wù)素養(yǎng)的提升。筆者認(rèn)為，中層管理者要提升成本控制意識(shí)和控制能力，需要對(duì)財(cái)務(wù)核算的“資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、費(fèi)用、利潤(rùn)”六大要素和資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表三大報(bào)表有一個(gè)粗略的了解。

（一）三大會(huì)計(jì)報(bào)表

《資產(chǎn)負(fù)債表》、《利潤(rùn)表》和《現(xiàn)金流量表》是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的三大主表，這三大主表與作為會(huì)計(jì)報(bào)表組成部分的有關(guān)附表和附注說(shuō)明相結(jié)合，為報(bào)表使用者提供了決策所需的充分信息。

《資產(chǎn)負(fù)債表》由資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益三大項(xiàng)組成，它們之間的關(guān)系是“資產(chǎn)＝負(fù)債+所有者權(quán)益”。《資產(chǎn)負(fù)債表》反映出企業(yè)某一特定時(shí)點(diǎn)（如12月31日）的財(cái)務(wù)狀況。等式左邊的“資產(chǎn)”包括了企業(yè)在該時(shí)點(diǎn)擁有的全部資源（含自有資源和借入資源），有流動(dòng)資產(chǎn)和非流動(dòng)資產(chǎn)；等式右邊的“負(fù)債”是指企業(yè)在該時(shí)點(diǎn)所承擔(dān)的債務(wù)（即借入資源），包括流動(dòng)負(fù)債和非流動(dòng)負(fù)債；等式右邊的“所有者權(quán)益”是指企業(yè)在該時(shí)點(diǎn)所擁有的凈資產(chǎn)，即自有資源。

《利潤(rùn)表》反映了企業(yè)一定期間（如某年度）的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果，即通過(guò)收入與費(fèi)用配比而計(jì)算出企業(yè)該時(shí)期的凈利潤(rùn)（或凈虧損）。

《現(xiàn)金流量表》反映了企業(yè)在一定期間內(nèi)（如某年度或季度）的現(xiàn)金流入和流出情況，從中可了解企業(yè)在一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)。

管理者從三大報(bào)表、報(bào)表附注及報(bào)表數(shù)據(jù)分析中可了解企業(yè)目前存在的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)、機(jī)遇或威脅，從報(bào)表數(shù)字的異常變動(dòng)中可發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問(wèn)題。管理者對(duì)三大會(huì)計(jì)主表數(shù)據(jù)的掌握有助于企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確定位及執(zhí)行。

（二）成本報(bào)表

成本報(bào)表主要為滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要而設(shè)置，用以加強(qiáng)成本管理、降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。成本報(bào)表根據(jù)日常成本核算資料編制，反映部門(mén)成本水平，分析和考核企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)成本計(jì)劃的執(zhí)行情況和結(jié)果。工業(yè)企業(yè)成本報(bào)表包括的內(nèi)容有直接材料成本、直接工資、燃料動(dòng)力成本、制造費(fèi)用（指折舊費(fèi)、修理費(fèi)、車(chē)間管理人員工資、辦公費(fèi)等間接費(fèi)用）。

成本報(bào)表是企業(yè)除三大主表之外的重要報(bào)表，它反映了部門(mén)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生及部門(mén)成本的構(gòu)成，是部門(mén)業(yè)績(jī)考核的一大依據(jù)，企業(yè)中層管理者應(yīng)對(duì)成本報(bào)表有充分的了解。

二、中層管理者如何做好部門(mén)成本控制

成本控制是指企業(yè)根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和過(guò)程中，對(duì)各種影響成本的因素和條件采取一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。

現(xiàn)代成本管理包括成本預(yù)測(cè)、成本決策、成本計(jì)劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核等環(huán)節(jié)。其中，成本預(yù)測(cè)、成本決策和成本計(jì)劃屬事前成本管理，是成本控制的依據(jù)；成本核算和成本控制屬事中成本管理；成本分析和成本考核屬事后成本管理。

（一）成本控制的原則

成本控制的一般原則有5個(gè)。

1.全面性原則：指成本控制需要全員、全方位、全過(guò)程的控制。

2.經(jīng)濟(jì)效益原則：指成本控制要以提高經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，精打細(xì)算、增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支。

3.例外管理原則：指成本控制應(yīng)抓住主要矛盾，對(duì)成本差異額較大的事項(xiàng)、經(jīng)常出現(xiàn)的事項(xiàng)、重要事項(xiàng)、影響企業(yè)決策的事項(xiàng)進(jìn)行有效控制。

4.分級(jí)控制原則：指成本控制應(yīng)將控制目標(biāo)分解為各項(xiàng)具體指標(biāo)，歸口分級(jí)落實(shí)到責(zé)任部門(mén)（如車(chē)間、工段、班組等）。

5.責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則：指成本控制必須責(zé)權(quán)利相結(jié)合，以調(diào)動(dòng)各責(zé)任者在成本控制中的積極性和主動(dòng)性。

（二）成本控制的主要內(nèi)容

成本控制可按成本內(nèi)容劃分為直接材料控制、燃料動(dòng)力控制、直接工資控制、制造費(fèi)用控制等。

1.直接材料成本控制。（1）需從材料消耗定額的制定開(kāi)始，通過(guò)運(yùn)用一定的專門(mén)方法，結(jié)合本企業(yè)歷史成本指標(biāo)、國(guó)際或國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)、可預(yù)測(cè)的未來(lái)會(huì)影響成本的各項(xiàng)因素，對(duì)未來(lái)成本水平及發(fā)展趨勢(shì)作出科學(xué)預(yù)測(cè)，制定出最優(yōu)的年度材料成本計(jì)劃；（2）通過(guò)制定材料精細(xì)化管理制度，從材料采購(gòu)、材料庫(kù)存、材料消耗和材料回收利用等環(huán)節(jié)著手，對(duì)材料成本實(shí)行全員、全方位、全過(guò)程的有效控制；（3）根據(jù)材料消耗各項(xiàng)數(shù)據(jù)與定額對(duì)比，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)等指標(biāo)，深入分析各項(xiàng)異常差異，查明原因并找出改進(jìn)措施，從而指導(dǎo)未來(lái)成本管理活動(dòng)。各部門(mén)下屬的班組是成本控制的基礎(chǔ)單位，在材料成本控制中，班組材料消耗必須引起充分重視。對(duì)班組材料成本的控制主要是耗用量控制，可采取如下3項(xiàng)措施：首先，根據(jù)材料消耗定額實(shí)行限額領(lǐng)料制度；其次，班組有關(guān)人員需隨時(shí)掌握用料情況并控制實(shí)際消耗；第三，部門(mén)管理人員應(yīng)深入班組，協(xié)助班組材料成本控制工作，及時(shí)分析異常差異并提出改進(jìn)措施。

2.燃料動(dòng)力成本控制。結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)，利用高峰期、平段期、低谷期懸殊的電價(jià)差異，采取錯(cuò)峰用電措施，可大幅節(jié)約動(dòng)力成本。同時(shí)，在部門(mén)中提倡從細(xì)節(jié)做起，鼓勵(lì)員工進(jìn)行可節(jié)能降耗的小改革、小創(chuàng)新，也是節(jié)約燃料動(dòng)力的有效舉措。

3.直接工資成本控制。控制工資成本的關(guān)鍵在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高工時(shí)利用率。部門(mén)應(yīng)對(duì)員工出勤率、津貼、加班工資等進(jìn)行有效監(jiān)督和控制，對(duì)作業(yè)計(jì)劃合理安排、合理派工，使工時(shí)定額得到有效控制。

4.制造費(fèi)用控制。制造費(fèi)用包含固定費(fèi)用（折舊、管理人員工資等）和變動(dòng)費(fèi)用（修理費(fèi)、辦公費(fèi)等），對(duì)制造費(fèi)用的控制不應(yīng)僅僅停留在變動(dòng)費(fèi)用上，對(duì)固定費(fèi)用同樣應(yīng)給予充分重視，通過(guò)定額、預(yù)算嚴(yán)格控制，才能有助于實(shí)現(xiàn)全員、全方位、全過(guò)程的控制。

（三）培養(yǎng)與提升員工的成本控制意識(shí)

企業(yè)成本控制的成敗源于管理者及員工的成本控制意識(shí)，因此，企業(yè)不但要提高企業(yè)高層管理者和財(cái)務(wù)部門(mén)的成本控制意識(shí)，還要注重培養(yǎng)與提升企業(yè)中層管理者及員工的成本控制意識(shí)。要把企業(yè)成本控制與企業(yè)中層管理者和員工的經(jīng)濟(jì)責(zé)任及利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，變“任務(wù)型、控制型”為“效率型、管理型”，調(diào)動(dòng)全體人員控制直接材料、燃料動(dòng)力等成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出的自覺(jué)性，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)企業(yè)成本全員、全方位、全過(guò)程的控制能力。

（四）整合協(xié)調(diào)好成本控制與部門(mén)管理工作

成本控制是企業(yè)全方位管理的最基本環(huán)節(jié)，其與部門(mén)工作管理的整合與協(xié)調(diào)將促使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和各項(xiàng)管理工作達(dá)到合理化、規(guī)范化、高效化，既有利于成功成本控制，又有利于發(fā)現(xiàn)管理中的薄弱環(huán)節(jié)，挖掘內(nèi)部潛力，改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，全面提高企業(yè)素質(zhì)和工作效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)期的發(fā)展目標(biāo)。

（五）及時(shí)溝通信息

良好、及時(shí)的溝通是成本控制的先決條件。溝通在成本控制過(guò)程中的重要性在于：成本的發(fā)生是動(dòng)態(tài)進(jìn)展的過(guò)程，期間，管理者、財(cái)務(wù)部門(mén)和相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)及時(shí)、充分、良好的信息交流和人際交流，能使非正常發(fā)生的成本得到及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)分析和及時(shí)糾正，從而使成本費(fèi)用得到有效控制。

三、結(jié)論

第2篇

管理層是否進(jìn)行盈余管理發(fā)生在前,股東監(jiān)督與否發(fā)生在后。因盈余管理的隱蔽性,股東只知道管理層戰(zhàn)略類(lèi)型的概率分布而不知道其真實(shí)的類(lèi)型,事后無(wú)法準(zhǔn)確觀察出管理層是否進(jìn)行了盈余管理。為此,股東決策目標(biāo)變?yōu)榻o定自己的類(lèi)型和別人的類(lèi)型依存戰(zhàn)略的情況下,最大化自己的期望效用。據(jù)此,建立股東與管理層的效用博弈模型。其基本假設(shè)如下:(1)企業(yè)施行管理層股權(quán)激勵(lì);(2)管理層有兩種選擇,進(jìn)行盈余管理和不進(jìn)行盈余管理;股東也有兩種選擇,監(jiān)督與不監(jiān)督;(3)管理層不以股東效用最大化為目標(biāo)會(huì)受到一定懲罰;(4)管理層和股東分別做出同質(zhì)性假設(shè),即假定管理層內(nèi)部和股東內(nèi)部不存在利益沖突的。

在矩陣中,π為股東未來(lái)可以獲得的收益,w為管理層領(lǐng)取的固定報(bào)酬,為管理層未來(lái)可以獲得的股權(quán)激勵(lì)期望價(jià)值(為管理層對(duì)基準(zhǔn)年度進(jìn)行盈余管理的股權(quán)激勵(lì)價(jià)值,為管理層不對(duì)基準(zhǔn)年度進(jìn)行盈余管理的股權(quán)激勵(lì)價(jià)值,假設(shè),θ為管理層在進(jìn)行盈余管理受到的股東懲罰成本,這種處罰可能是不再發(fā)放股權(quán)激勵(lì)、減少股權(quán)激勵(lì)數(shù)量、降職、解聘,甚至被追究法律責(zé)任。主要由兩部分組成,直接的經(jīng)濟(jì)利益損失(如降薪以及對(duì)股權(quán)激勵(lì)授予的影響)和間接的利益損失(聲譽(yù)信用損失),本文為簡(jiǎn)化處理,θ代表股東發(fā)現(xiàn)盈余管理后,管理層對(duì)股東作出的補(bǔ)償。c為股東監(jiān)督管理層所需付出的成本,c1進(jìn)行盈余管理時(shí)管理層所付出的成本,c2為管理層不進(jìn)行盈余管理所付出的成本,假設(shè)c1<c2)。

根據(jù)博弈理論,在這個(gè)博弈中不存在純策略的納什均衡,分析情況如下:(1)當(dāng)管理層進(jìn)行盈余管理時(shí),只有股東進(jìn)行監(jiān)督管理比不進(jìn)行監(jiān)督管理效用更大,股東才會(huì)進(jìn)行監(jiān)督,效用函數(shù)為:(2)當(dāng)管理層不進(jìn)行盈余管理時(shí),股東進(jìn)行監(jiān)督將產(chǎn)生監(jiān)督管理成本,股東不進(jìn)行監(jiān)督管理效用更大,效用函數(shù)為:(3)當(dāng)股東進(jìn)行監(jiān)督管理時(shí),只有管理層不進(jìn)行盈余管理效比進(jìn)行盈余管理監(jiān)理效用更大,管理層才不會(huì)進(jìn)行盈余管理,效用函數(shù)為:(4)當(dāng)股東不進(jìn)行監(jiān)督管理時(shí),管理層從理性人的角度出發(fā),以自身利益最大化,牟取私利的動(dòng)機(jī)就會(huì)強(qiáng)烈,管理層將進(jìn)行盈余管理,效用函數(shù)為:如此循環(huán)下去,沒(méi)有一個(gè)組合構(gòu)成純策略的納什均衡(完全信息靜態(tài)博弈)。但是考慮股東和管理層隨機(jī)選取不同策略的概率分布,則該博弈存在一個(gè)混合策略的納什均衡。即:股東選擇監(jiān)督概率要使管理層選擇以股東效用最大化不進(jìn)行盈余管理為目標(biāo)和以自身效用最大化進(jìn)行盈余管理為目標(biāo)的期望效用相等,同樣地,管理層選擇以股東效用最大化為目標(biāo)的概率p*要使股東選擇進(jìn)行監(jiān)督的期望效用與選擇不進(jìn)行監(jiān)督的期望效用相等。對(duì)上述效用函數(shù)求導(dǎo)并化簡(jiǎn),得到管理層最優(yōu)化的一階條件為:存在條件中的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義為:管理層通過(guò)盈余管理獲得的股權(quán)激勵(lì)期望收益,比盈余管理發(fā)現(xiàn)后管理層遭受的處罰損失小,且股東進(jìn)行監(jiān)督并發(fā)現(xiàn)管理層盈余管理行為時(shí)獲得的期望補(bǔ)償超過(guò)其實(shí)施監(jiān)督所付出的期望成本時(shí),股東將以λ*的概率選擇進(jìn)行監(jiān)督,管理層則以p*的概率選擇進(jìn)行盈余管理。所以,從以上式得出的結(jié)論就是必須降低股東的監(jiān)督成本,提高盈余管理發(fā)現(xiàn)后的對(duì)管理層的懲罰成本。

二、相關(guān)建議

對(duì)我國(guó)公司而言,因監(jiān)督成本過(guò)高以及懲罰成本過(guò)低,上述貝葉斯納什均衡解只是理論上存在,實(shí)際上卻不存在。為此建議如下:

1、制定合理的股權(quán)激勵(lì)方案。在會(huì)計(jì)準(zhǔn)則方面,會(huì)計(jì)準(zhǔn)則作為一種規(guī)范和特殊協(xié)議,不可能窮盡經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)實(shí)中的所有情形,其給予管理層一定職業(yè)判斷空間。為此,管理層可能有意識(shí)地濫用會(huì)計(jì)職業(yè)判斷的規(guī)則,有意識(shí)編造或隱匿會(huì)計(jì)方法選擇、會(huì)計(jì)政策變更、會(huì)計(jì)估計(jì)變更的理由或證據(jù),進(jìn)行盈余管理。此外,管理層也可以利用股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式,增加企業(yè)的當(dāng)期投資收益,以便順利達(dá)到行權(quán)條件。為此,股東在制定方案時(shí),在設(shè)置基準(zhǔn)年度、行權(quán)條件等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí),應(yīng)充分考慮與正常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)關(guān)因素,重新調(diào)整相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以確保考核行權(quán)的公允性。

2、降低股東的監(jiān)督成本。加強(qiáng)公司內(nèi)部控制制度建設(shè),健全規(guī)范信息披露制度的機(jī)制。按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》等相關(guān)規(guī)定,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,完善修訂企業(yè)內(nèi)部控制制度,以構(gòu)建合理的公司治理結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)科學(xué)的內(nèi)部機(jī)構(gòu),確保權(quán)力相互制衡。同時(shí),對(duì)信息披露制度的機(jī)制,應(yīng)要求管理層嚴(yán)格按照企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的規(guī)定,提高信息披露的及時(shí)性、準(zhǔn)確性和完善性,以提高股東發(fā)現(xiàn)盈余管理的概率并降低監(jiān)督成本。

第3篇

1.1一般資料:

選取2012年1月～2013年8月期間在我院就職的60名護(hù)理人員作為研究對(duì)象，將其按照拋硬幣的方法隨機(jī)分為A組和B組各30名。A組年齡18～48歲，平均年齡(32.2±4.3)歲，工齡1.5～23.2年，平均(12.1±4.6)年。其中:本科學(xué)歷3名，大專學(xué)歷14名，中專學(xué)歷12名;副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師11名，初級(jí)護(hù)師11名，初級(jí)護(hù)士7名。B組年齡21～45歲，平均(33.0±4.4)歲，工齡1.3～22.8年，平均工齡(11.7±4.5)年，其中:本科學(xué)歷2名，大專學(xué)歷15名，中專學(xué)歷13名;副主任護(hù)師2名，主管護(hù)師11名，初級(jí)護(hù)師10名，初級(jí)護(hù)士8名。2組人員在年齡、性別、工齡、年齡等各項(xiàng)基本資料方面比較差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0.05)，具有可比性。

1.2方法:

A組以常規(guī)管理模式進(jìn)行護(hù)理管理，護(hù)士長(zhǎng)按照護(hù)理員工的能力及特點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行工作的分配，并考量綜合情況人員的綜合素質(zhì)和特長(zhǎng)進(jìn)行工作安排，不同等級(jí)的護(hù)士具有不同的職責(zé)。并嚴(yán)格按照排班制度進(jìn)行要求，出于對(duì)護(hù)理人員的需要及工作量的考量，排班制度實(shí)行彈性制。B組對(duì)于分層次護(hù)理管理法進(jìn)行護(hù)理管理的應(yīng)用，將整個(gè)護(hù)理人員劃分層次:護(hù)士長(zhǎng)一高級(jí)責(zé)任護(hù)士一初級(jí)責(zé)任護(hù)士一基礎(chǔ)護(hù)理人員等4個(gè)層次，每個(gè)層次間具有嚴(yán)格的等級(jí)制度，只對(duì)其上一級(jí)和下一級(jí)護(hù)理人員負(fù)責(zé)，各級(jí)護(hù)理人員均有其特定的職責(zé)，在做好本職工作的同時(shí)，要積極指導(dǎo)下一級(jí)的護(hù)理工作，并輔助上一級(jí)進(jìn)行護(hù)理工作的實(shí)施。兩組護(hù)理人員均在實(shí)施1個(gè)月后，將管理前后的工作積極性的他評(píng)、自評(píng)結(jié)果、理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分、患者和醫(yī)生滿意度及護(hù)理人員的工作成就感進(jìn)行統(tǒng)計(jì)及比較。

1.3觀察指標(biāo)及判定標(biāo)準(zhǔn)

1.3.1對(duì)于工作積極性的評(píng)價(jià):

資質(zhì)問(wèn)卷是2組護(hù)理人員的工作積極性的他評(píng)和自評(píng)的主要手段，自制問(wèn)卷經(jīng)相關(guān)專家進(jìn)行審定，確保了資質(zhì)問(wèn)卷的效度合理，信度可靠。無(wú)記名問(wèn)卷調(diào)查，更加的公平公開(kāi)和公正。有效問(wèn)卷回收率達(dá)到100%，然后按照調(diào)查文件進(jìn)行評(píng)定工作積極性，他評(píng)和自評(píng)均由三個(gè)層次組成，包括非常積極、一般、較差。

1.3.2理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分:

醫(yī)院中自身的護(hù)理部門(mén)和護(hù)理人員進(jìn)行綜合考核，來(lái)評(píng)定2組護(hù)理人員的理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分均，由多個(gè)考官進(jìn)行操作評(píng)估。理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分均采用百分制，60分為及格分?jǐn)?shù)線，85分以上為優(yōu)秀分?jǐn)?shù)線，分?jǐn)?shù)與優(yōu)秀率成正比。

1.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法:

采用SPSS16.0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)所有患者臨床數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、分析，計(jì)量資料采用均數(shù)±標(biāo)準(zhǔn)差(x±s)表示，進(jìn)行t檢驗(yàn)，計(jì)數(shù)資料選擇率進(jìn)行表示，行χ2檢驗(yàn)。當(dāng)P＜0.05時(shí)，表示兩者之間差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義;當(dāng)P＞0.05時(shí)，表示兩者之間差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2結(jié)果

2.1兩組護(hù)理人員管理前后的工作積極性的他評(píng)、自評(píng)結(jié)果比較

兩組護(hù)士在管理前他評(píng)與自評(píng)的積極性的差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0.05)，但是兩組護(hù)士在管理后他評(píng)與自評(píng)的積極性的差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(P＞0.05)。A組護(hù)士管理前后他評(píng)與自評(píng)的積極性差異無(wú)統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(χ2=4.1140，4.1370，P均＞0.05)。B組護(hù)士管理前后他評(píng)與自評(píng)的積極性差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義(χ2=5.3120，5.3370，P均＜0.05)。

2.2兩組護(hù)理人員管理前后的理論知識(shí)評(píng)分、操作評(píng)分比較

。B組護(hù)士在管理后其理論知識(shí)及操作知識(shí)評(píng)分明顯高于A組(P＜0.05)。

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