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摘要］本文簡要論述了企業要控制采購成本，首先要建立完善的采購制度，又詳細介紹了控制采購成本的手段和方法，例如：集中采購、聯合采購、第三方采購、全球采購、提高產品附加值及戰略采購等，另外，還必須加強對采購人員的培訓和考評。

［關鍵詞］采購采購成本采購員控制供應價格降低集中采購聯合采購第三方采購戰略采購培訓

引言

控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。采購成本下降不僅體現在企業現金流出的減少，而且直接體現在產品成本的下降、利潤的增加，以及企業競爭力的增強。由于材料成本占生產成本的比例一般為20—30%，高的達到50％左右，因此，控制好采購成本并使之不斷下降，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。筆者所在企業在過去的幾年里，加強采購成本的管理和控制，完善采購管理制度，使總體采購成本下降7％以上，再加上對生產環節材料消耗的控制，使企業的整體生產成本下降了近20％，取得了良好的經濟效益。

現結合所在企業的具體做法，論述如何對采購成本進行控制。

一、建立、完善采購制度，做好采購成本控制的基礎工作采購工作涉及面廣，且主要是和外界打交道，因此，如果企業不制定嚴格的采購制度和程序，不僅采購工作無章可依，還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面：1、建立嚴格的采購制度。建立嚴格完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度應規定物料采購的申請、授權人的批準權限、物料采購的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。具體包括：(1)采購計劃的編制、報批、比價訂貨、入庫驗收、結算等工作必須分工負責，嚴格履行各自的工作職責。(2)采購人員除特殊的特別授權外，均按批準的物資品種、型號規格(圖號)、數量、生產廠家以及安全標準證等進行調價、比價采購，不得擅自更改采購合同內容。(3)除零星物資采購外，采購業務需簽訂采購合同，按程序要求經審批和報批后執行。(4)采購貨款必須經過審核與合同相符后，按公司資金平衡計劃指標，由物資公司具體安排方可付款結算。(5)采購貨款除特殊的小額采購外，必須通過公司財務部結算。2、建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案，供應商檔案除有編號、詳細聯系方式和地址外，還應有付款條款、交貨條款、交貨期限、品質評級、銀行賬號等，每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行，供應商檔案應定期或不定期地更新，并有專人管理。同時要建立供應商準入制度。3、建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案，對每一批采購物品的報價，應首先與歸檔的材料價格進行比較，分析價格差異的原因。如無特殊原因，原則上采購的價格不能超過檔案中的價格水平，否則要做出詳細的說明。4、建立材料的標準采購價格，對采購人員根據工作業績進行獎懲。財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰的措施。5、建立完善的物資采購流程。一般來說，物資采購需設置采購總負責人、詢價員、合同員、采購員和庫管員等五個崗位；采購總負責人全面負責材料的采購管理，依據材料需用計劃和崗位目標責任成本的管理規定等，制定并執行采購計劃，協調并充分利用內部資源，最終高效低成本地采購到所需要物資；詢價員主要負責按計劃探詢市場中定向物資的信息，書面提供給采購負責人和采購員，同時進行文檔的存檔管理；合同員的職責就是管理合同文件，隨時監督合同執行情況；采購員的職責更多的是具體按合同，以指定的價格和數量執行采購任務；庫管員的主要職責是按標準驗收材料入庫，材料進場后，合理規劃存放和使用，盡可能的減少儲存成本，做好庫房的管理。

二、降低材料成本的方法和手段

策略一：集中采購——采購規模優勢更大化通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部，對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理，這在一定程度上減少了采購物品的差異性，提高了采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度，增加了后期調配的難度。集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成，同時還須其他部門的通力合作。電纜是海爾集團眾多產品中都要使用的材料，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。策略二：聯合采購——中小企業聯合抵御風險集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒有達到一定規模，根本不可能實現集中。在采購價格問題上，小企業便處于相對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。策略三：第三方采購——中國企業尚未接受顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注于核心競爭力的挖掘。現在美國各行業都有這樣的采購聯盟。美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。然而，國內企業對通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。因為采購外包會將公司的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。而且各個企業通過第三方機構來進行聯合采購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。策略四：全球一家，——增加企業的底氣同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。去年10月，因為鋼材漲價，業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司卻逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網絡，使得它的材料成本低于中國同類企業。策略五：提高產品附加值——解決問題還需從長計議當原材料漲價導致成本吃緊之后，企業才開始采取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。這時可以另辟蹊徑，在產品另一端做文章。因為，通常越是產品附加值高的生產企業，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，原材料漲價對企業的沖擊越大。要增加產品附加值，可以從兩個方面著手：一是增加產品的技術附加值，一是增加產品的品牌附加值。產品品牌附加值增加，主要是“差異化”企業的同質化經營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大于求又造成了終端消費產品只能實行低價策略，根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。策略六：實行戰略成本管理思想——指導采購成本的控制1、估算供應商的產品或服務成本。我們以前的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，只有這樣，才能在價格談判中占主動地位，要與供應商建立長期的合作關系，確立互贏的合作基礎，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。2、對競爭對手進行分析。對競爭對手進行分析的目的是要明確我方與競爭對手相比的成本態勢如何。我們的優勢在哪里，對手的優勢在哪里，優勢和劣勢的根源是什么，是源自于我們與競爭對手戰略上的差異，還是源自于各自所處的不同環境，或是企業內部結構、技術、管理等一系列原因。然后從消除劣勢，保持優勢入手，制定在競爭中戰勝對手的策略。通過對競爭對手的分析，找到努力的方向，在競爭中保持先機。3、優化采購流程和方式。要進一步降低成本，還可以從優化軟的管理環境著手。

三、加強對采購人員業務素質的全面提高

1、業務學習和員工培訓。對采購各崗位人員的培訓包括：業務培訓（包括采購知識和采購技巧的培訓）、法律常識培訓、公司制度培訓等等。業務培訓重在提高業務能力，比如采購的流程管理、經濟采購量的確定、如何在新形勢下做好采購詢價等等；而法律常識培訓和公司制度培訓則重在環境上約束非正常行為，清楚和明確采購腐敗的風險成本。2、建立績效考評制度。公司應對各崗位成績進行考評，引進和制定科學的管理方法即績效考核的標準是非常重要的，它可以不斷促進采購管理的各環節的持續改進，對有效的工作給予肯定和鼓勵，對其他一些非增效工作就給予客觀性的評定。評定采購能力的基本項目與評定方法如下表所示；

參考書籍：

《倉儲經營管理》---趙濤北京工業大學出版社《采購就是這么簡單》---尹強中國時代經濟出版社《企業物流管理》---萬志堅廣東經濟出版社《企業物資管理與物資成本控制務實手冊》---陳遠清哈爾濱地圖出版社（注:本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內容請以PDF格式閱讀原文）

控制采購成本的幾種策略

策略一：集中采購———采購規模優勢更大化“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。以鋼筋、水泥、混凝土為主要原材料的房地產業，深受原材料價格上漲的拖累，已經開始采取措施，加強集中采購、集中管理進貨。北京一位地產公司的老總對記者講，目前我國建筑企業鋼材進貨還比較分散。一些企業的進貨權是分散到項目部甚至項目經理一級的，而且每批的進貨數量不大。如果公司統一采購鋼材，然后根據各工程的需要統一調配，不僅可以做到大批進貨節約成本，更可以通過分析市場趨勢決定是否應儲備鋼材，從而規避價格上漲帶來的風險。集中采購的優勢在家電行業同樣顯現。海爾集團采購部一位張姓經理告訴記者，整個集團光是通過對鋼板、化工物料、電子零部件等大宗原材料實行集中采購，就為公司節省成本達到20%到30%.針對本次漲價風潮，海爾集團特別提出了“四大”集中采購策略，即“大訂單、大客戶、大市場和大資源。”然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門能夠完成。張經理給記者舉了一個例子。電纜是海爾集團眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。策略二：聯合采購———中小企業聯合抵御風險中集集團在集裝箱制造領域是行業里的領先者，記者采訪該集團采購部李小姐時，談到集中采購的問題，李小姐直言不諱地指出，集中采購基本是一個大企業把采購上的規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。這話聽起來有些殘忍，但眾多中小企業管理者比較認同。天合寧波電子緊固裝置公司黃經理告訴記者他的看法，“規模的大小直接決定了企業在產業鏈的話語權，大眾、神龍等客戶端的大企業拼命壓迫我們降低價格，我們只能唯唯諾諾地接受；但當我們要從比我們更小的零部件企業采購時，我們的腰板也是挺得硬硬的。”“大魚吃小魚，小魚吃蝦米。”黃經理仿佛一語道破。沃頓咨詢公司的陳司星則認為，黃的說法有失偏頗。他指出，在采購價格問題上，小企業的確處于絕對的被動地位，但這并不意味著眾多的中小企業在控制采購成本上無路可走。比如，跨企業的聯合采購就不失為一種降低成本的方法。在可能的情況下，中小企業尤其可以考慮組織或加入采購聯盟。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的“江湖地位”；二來聯合采購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。策略三：第三方采購———中國企業尚未接受顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。據周先生介紹，美國各行業都有這樣的采購聯盟。比如說，美國地方政府采購聯盟是一個第三方采購組織，有7000多政府機構加入了這個采購組織，直接采購成本降低了15%以上。Amerinet是美國最大的醫院和診所的采購組織，平均能為其客戶創造近20%的采購成本下降。漢普管理咨詢公司行業咨詢總監史文月先生，對國內企業通過第三方采購來降低成本的前景并不樂觀。“各個企業通過第三方機構來進行聯合采購，只能構成機會型聯盟，彼此之間的利益很難長時間維持。”采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產采購包含著許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。”“現在接受我們外部采購的客戶主要是外資企業，要讓中國企業接受第三方采購這個概念，難，很難！”吳先生不無感慨。策略四：全球一家，———增加企業的底氣同是受到原材料漲價的威脅，能夠實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。去年10月，因為鋼材漲價，業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。就在那時，日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網絡，使得它的材料成本低于中國同類企業。和前面提到的天合寧波電子緊固裝置公司一樣，德爾福公司也是一家為整車廠配套的零部件企業。但記者在上海德爾福總部所觀察到的氣氛就和天合公司不一樣，看不到原材料漲價帶來的緊張和悲觀。公司物流部陳小姐特別指出，因為德爾福實現了真正的全球采購，可以從全球配置各種原材料資源。這在一定程度上緩解了成本增長的壓力。在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現在注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.策略五：提高產品附加值———解決問題還需從長計議“當原材料漲價導致成本吃緊之后，企業才開始采取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。”漢普的史先生說，“倒不如在產品那一端做文章。”史先生的觀點和記者不謀而合。因為，通過采訪記者觀察到，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。吳廣總經理尤其提到增加產品技術附加值，他不無艷羨地告訴記者一個故事。說他不久前看到伊萊克斯的一款新型智能吸塵器，售價高達13600元。后來經過他和專家估算，這款智能吸塵器的原材料成本價格約為300元，還不及最終售價的零頭。“有那么高的利潤空間，成本增加多少都不怕。”吳廣說。產品品牌附加值增加，主要是做到“差異化”。按照史顧問的說法，企業同質化經營，是造成供需矛盾的結構性原因，而供大于求又造成了終端消費產品只能實行低價策略，“根本沒有預留進一步降價的空間。所以對原材料漲價基本沒有多少承受能力。”改變這種狀況，惟一的途徑還是要實行差異化的產品戰略。周德科強調，無論采取何種措施來消化成本增加的影響，都不意味著這些措施僅僅是解決供應成本漲價的問題，恰恰相反，對任何有進取精神的企業來說，成本最小化、銷售最大、效率最高，都是一個日常工作中不斷完善的過程。其實企業在衰弱和興盛時的管理存有不少共通之處。