本站小編為你精心準備了探索銀行國際化發展經營管理問題對策參考范文，愿這些范文能點燃您思維的火花，激發您的寫作靈感。歡迎深入閱讀并收藏。

全球資本的自由化運營和世界經濟的一體化趨勢，已經使經濟與金融高度發展的產物－－商業銀行不可避免地進入了無國界競爭的時期。銀行業的全球化，已經并將繼續把中國商業銀行推上國際化經營的道路。實施國際化發展戰略，提高綜合競爭能力已成為社會經濟發展對于中國商業銀行提出的必然要求。作為有效地進入國際金融市場的戰略發展措施，各大中國商業銀行近年來不斷紛紛建立和擴充其海外分支機構，而這些商業銀行總部與其海外分支機構在經營管理方面存在著的諸多問題和矛盾也就日見凸顯出來。鑒此，本文僅就中國商業銀行海外機構經營管理中的存在問題及其對策略作探討，希望對商業銀行海外機構的健康發展有所裨益。

一、中國主要商業銀行國際化發展的現狀

商業銀行國際化經營是指銀行按照國際規則，在國際金融市場上直接或間接加入全球性金融服務。主要表現為銀行通過大規模在海外開設分支機構或建立關系，形成全球性的服務網絡，在國際范圍內從事金融服務，實現以資本國際化為特征的跨國經營。具體來說，國際化銀行的業務活動主要在國際市場，服務網絡覆蓋全球或世界主要地區，主要服務對象是進出口公司及跨國公司，金融產品實現了高度的標準化和市場化，按照國際通行的規則進行金融合作與競爭。

20世紀90年代以來，中國商業銀行紛紛制定并實施“走出去”的海外發展戰略，將立足境內，面向海外，在主要國際金融中心設立分支機構作為發展的既定方針，同時開始嘗試以資本合作方式引入境外戰略合作伙伴和直接投資參股適合的國外銀行。截至目前，中國商業銀行中總資產超過一萬億元人民幣的有中國工商銀行、中國農業銀行、中國銀行、中國建設銀行和交通銀行，這5家銀行全部躋身全球銀行總資產排名前100名之列。經過近年來的不懈努力，這幾家以中國銀行為代表的中國大型商業銀行均已在世界大部分國家和地區建立了愈千家境外行，同時加緊開設境外分支機構的工作也在緊鑼密鼓地不斷進行，經營網絡逐漸覆蓋全球各大主要經濟區域。因此，可以說這幾家銀行稱得上是國際化的大銀行。

作為目前中國國際化程度最高的商業銀行，中國銀行1929年即在倫敦設立中國金融業第一家海外分行。此后在世界各大金融中心相繼開設分支機構，目前擁有遍布全球27個國家和地區的機構網絡，包括境外分支行、附屬企業和代表處等境外機構共計600余個。中國工商銀行雖然開始在境外發展的時間并不長，但近年來采取設立分行、參股及并購等多種發展方式，已先后擁有包括境外分行、全資子銀行、控股公司、代表處等在內的境外分支機構總數達106家。“五大”商業銀行中的“老五”交通銀行雖然資產量排在第五位，但在海外機構建設發展方面卻并不落后，除了在香港、紐約、東京、新加坡、首爾設有分行，在倫敦和法蘭克福設有代表處，還有交通保險及交通證券2家子公司，其中僅香港分行就擁有分支機構40個。而中國建設銀行、中國農業銀行和招商銀行等中國各大商業銀行也都紛紛積極推進國際化經營戰略，不斷地在海外設立分支機構，或借助國際資本市場上參股及并購等新的資本擴張形式拓展和延伸網絡，力爭提升綜合實力，直面中國加入WTO后的國際金融市場競爭，充分發揮自身優勢，走國際化的發展道路。而在這個過程當中，這些商業銀行總部與其海外分支機構在經營管理方面存在著的諸多問題和矛盾隨即日見顯現出來。

二、中國商業銀行海外分支機構經營管理中存在的突出問題

近年來，隨著中國商業銀行海外分支機構的迅速發展，其經營管理中的存在問題也日益顯露。結合我們的自身工作實踐，筆者認為，目前中國商業銀行境外機構經營管理方面的存在問題突出表現在以下五個方面：

（一）國內總行的管理體制與海外分支機構實際經營機制之間不協調

中國商業銀行走出國門到海外經營的歷史并不長，同時中國商業銀行自身的國內體制也正處于發展變革時期。因此，現行轉軌時期國內銀行并未成熟穩定的管理體制和管理方式與海外分支機構在實際業務經營方面的不協調十分明顯。從上述中國商業銀行海外分支機構的布局來看，境外機構絕大多數設立在市場經濟發達或較為發達的國家和地區，而總部確是在市場經濟尚在培育發展期的中國，國內銀行管理體制與海外分支機構經營管理擴張之間的不協調，主要體現在境外機構現行市場經濟的客觀要求與國內管理體制尚無法接受和滿足這種要求之間的矛盾，有時這種矛盾會體現在對某一具體問題迥然不同的看法與沖突上。甚至。有時這種矛盾和沖突會表現得相當激烈。

（二）授權范圍不恰當，請示渠道繁雜

目前各家商業銀行總部對海外機構管理總的原則是授權管理，即總部給予海外分行在經營、人事、費用支出等方面一定的權限，權限之內可以自主決策，超過權限則要上報總部批準。一般講來，這種授權式的管理是現代國際商業銀行管理的通行做法，比較適合海外分支機構經營擴張的需要，既可以保證海外分行一定的自主決策權，給予一定的決策空間；同時，又保持總部對海外分支機構的有效控制和管理，在控制分行的發展速度和風險調控方面能有所保障，從而確保總部全球發展戰略的推行與實施。

然而，由于授權內容界定較為模糊，賦予了駐外機構非常大的權力空間，導致前幾年以中國銀行為代表的各家中資銀行海外機構案件頻發，受罰不斷：

2002年初，中行紐約分行因違規經營被美國貨幣監理署和中國人民銀行分別罰款一千萬美元；

2003年7月，中行副董事長、中銀香港總裁劉金寶涉嫌經濟犯罪而被免職；

2004年8月3日，中銀香港副總裁朱赤和丁燕生因涉嫌私分“小金庫”被中行通知停職，隨后被正式逮捕。

2005年10月，銀監會向中國建設銀行總行通報了對建行法蘭克福分行的現場檢查情況，該分行包括超出授權額度拆放資金在內的十大問題因此浮出水面。銀監會發現，該分行在執行當地監管要求，授權制度執行等10個方面存在重大缺陷。同時銀監會要求建行提出有效的整改措施并上報銀監會。

由此，各家中資銀行紛紛整改，大幅縮小海外分行權限。只允許海外機構在規定的各項授權范圍內行事，其他事項必須先行請示。然而，這種對策并不能夠很好地解決海外分行的經營決策問題。在實際的運行中，仍然有大量的事項在授權規定之外，必須向總部請示報告，而由于總部的管理部門較多，海外分行上面實際有著太多對其施行直接管理的“婆婆”，預算財務、授信審批、人力資源、資金管理、國際業務、機構業務、公司業務、會計結算、稽核審計、信息技術等部門，均有其各自對海外分行進行管理的職能范圍。請示的事項如果涉及到多個管理部門，海外分行往往要為一個項目耗費相當大的內部交易成本來進行請示、匯報和跟蹤辦理情況，甚至在某些情況下還要在總行各相關部門之間進行協調和溝通。這樣一個項目想要辦下來，在總部沒有相當熟的人脈關系幾乎是不可能辦成的。因此，經常發生海外分行由于上報項目時效性較強而請示到批準的過程繁雜從而丟失市場機會的情況。

（三）總部向客戶提供全球性金融服務的能力不足與海外分行尋求依托總部全行資源進行發展的需求之間的矛盾

作為服務性行業的金融業，之所以能夠實現國際化的發展，正是由于近年來跨國公司的興起。客戶經營行為國際化趨勢日漸加強，從而要求銀行提供更多國際結算、進出口貿易融資、衍生金融產品及其他投資理財服務。因此，全球化、多元化、標準化的國際化商業銀行服務就成為對各家商業銀行現代金融服務的必然要求。而我國各家商業銀行目前的國際化進程表面發展迅速，實際則服務能力不足，效率低下，工具單一，難以適應國際市場中客戶大量的新需求。

這其中最明顯的一個例子就是目前各家商業銀行尚未真正建立的全球授信業務體系。授信業務是銀行對企業提供的金融服務中最重要的方面之一，顧名思義，全球授信額度就是指一家商業銀行給予某家跨國公司在全球范圍一定時間內一定的授信額度后，這家跨國公司在全球各地的分公司或子公司，就可以在這家商業銀行的任何一家分支機構，自主地在額度范圍內使用資金。這種授信可以節約跨國公司與商業銀行進行業務合作的成本和時間，并方便雙方在全球的經營合作，自然就成為各家海外分行矚目的一項金融服務產品。但是，目前我國各家商業銀行尚無一家能夠真正實現對企業進行全球授信。而海外分行在沒有總行統一的全球授信金融產品的情況下，以跨國公司客戶為主要對象的業務就很難得到應有的擴展，市場競爭能力也相應受到影響。

（四）管理文化方面的差異性

中國商業銀行由于自身的歷史發展路徑而形成了其固有的管理文化和這種文化下的管理慣性，這種管理文化自然由于歷史的局限性而包含一定的傳統因素，甚至有時候還帶有一些計劃經濟背景的色彩。顯而易見，這給在海外各大國際金融中心經營的分行適應當地的管理文化造成了困難，由此也引起了總分行之間在很多具體經營管理策略方面的矛盾與沖突。

作為海外分行的管理者，往往被夾在這樣的文化沖突之中，左右為難。而銀行的管理文化，又往往會密切影響到商業銀行的日常經營和服務活動，影響到銀行各團隊的協作合作能力和凝聚力，從而大大地影響到其市場生存能力和競爭力。

由此可見，雖然我國商業銀行目前已在全球范圍內設置了不少的分支機構，但另一方面，先進的、能夠與市場相適應的“容納百川”的國際大銀行的管理文化與管理風范的培育和形成仍需待以時日。

（五）總部和派駐分行真正符合國際化商業銀行管理要求人才的匱乏

由于我國商業銀行開設分支機構多在世界各大國際金融中心，這就對于各家中資銀行總部的管理人員和總部對于海外機構的派駐管理人員的管理能力提出了較高的要求。身處金融業尚在發展中的中國，各家總行要對在國外發達金融市場中經營的分行進行正確的監管和業務指導，不能不說是一項難度很高的工作，對從事相關管理工作人員的素質和能力的要求自然也就更高。

然而在實際工作當中，這方面的矛盾卻往往最為突出。以語言一項為例，至今可以說沒有一家中資銀行解決了總分行之間的語言溝通問題。我們這些已經號稱國際化的大銀行，總部對海外分行工作語言仍然全部都是漢語，總部自上而下需要實施的各類書面的文件、報告、通知等均需各家分行翻譯成英文給當地員工，而當地員工準備的各類英文報告又常需外派人員給總部翻譯成中文。往往由于外派人員不在就造成溝通渠道不暢，甚至總分行之間連個簡單的電話都沒法交流。顯然，要求來中資銀行工作的外籍員工都懂漢語是不實際的，因此，加強和提高各家商業銀行總部和派駐分行人員的管理素質和能力才是解決這類問題的根本途徑。

另一個較為明顯的例子就是風險管理人員隊伍的整體素質尚待提高，外向型、復合型人才更顯不足，缺少有豐富金融從業經驗、對多種金融交叉產品的風險識別、度量與控制有一定研究且能致力于高效、高端、高等的風險管理和控制的人才，風險管理制度形式多于內容，缺乏詳盡列示潛在風險點的各種業務操作手冊，風險意識淡化問題普遍。中資商業銀行分支機構風險問題突出、違法違紀案件時有發生就是這方面的實際體現。

以上這些問題的出現并不是偶然的，都有其一定的必然性。究其原因，問題的根源在于境內外金融市場環境之間的差異性，在于國內金融體制與國外銀行制度的不同，在于商業銀行傳統經營模式和現代經營模式的區別。

三、對策建議

筆者認為，目前中國商業銀行境外機構經營管理方面存在的上述問題，已經對中國各家商業銀行國際化經營發展造成了較大障礙。應當盡快引起各家商業銀行充分的重視，以使這些問題能夠早日得到解決。為此，筆者相應提出如下幾點對策建議：

（一）適應國際市場潮流，轉變境外機構的管理理念及管理方法

作為一種新的管理趨勢，國際化發展對商業銀行管理提出了大量新的要求，管理的國際化標志著新的管理理念和管理方法的出現，也必然會對每一個管理要素提出新的要求，必然在整個管理過程的每一個環節都要有相應的創新。隨著金融國際化進程的日益加快，中國商業銀行已經加入了世界金融的競技場，中國銀行必須進一步密切與外資銀行在產品、業務、人員培訓等方面的合作，不斷借鑒國際先進經驗，堅持效益、質量、規模協調發展的戰略指導思想，全面提升管理國際化的水平，方能真正在國際化發展方面上取得實際成效。

上文已經提及，我國商業銀行開設分支機構多在世界各大國際金融中心，這就給商業銀行總部對海外機構的管理提出了挑戰性的要求。身處金融業尚在發展中的中國，各家總行要對在國外發達金融市場中拼殺的分支機構做出嚴密的風險監管和正確的業務指導，不能不說是一項難度很高的要求，而紐約中行、香港中銀集團近年來個案頻頻正是暴露出了這個問題。國際金融市場風云變化，風險隨處存在，而發生問題的地方往往就是銀行的海外機構。因此，我國商業銀行應針對目前海外機構經營管理中存在的各類問題，從最基本的東西抓起，自上而下建立起一整套先進科學的風險識別、計量、監測和控制管理體系，建立有效的監督檢查體制和問責制，制訂并嚴格執行各項規章制度，嚴格操作程序、操作規程，規范管理，為商業銀行在國際化道路上的加速健康發展奠定堅實的基礎。

（二）主動掌握國際規則，學習先進的管理經驗，真正面對國際市場

應盡快轉變商業銀行總部對海外機構的管理方式和管理重點，主動學習國際規則和慣例以及分支機構所在國的相關法律法規，借鑒國際先進同業的管理經驗，學會運用國際規則，提高對于在國際化環境中運營的分支機構的管理能力和監管水平，才能真正做到與國際同業開展競爭與合作，也才能從根本上保護自身的利益。而目前，我國監管部門和各家商業銀行總行各職能管理部門這方面的能力亟待提高。商業銀行管理的國際化有著豐富的內涵，它不僅要求我們在管理理念和管理方法等方面逐步達到國際規范。還需要我們在管理范圍、管理技術工具以及管理團隊的結構等方面達到國際水平。面對挑戰，我們必須要盡快提高金融監管水平和管理效率，確保境外行的高效安全運行，徹底改變過去“一放就出事，一管就統死”的狀況。

（三）實現業務與產品的國際化

業務與產品的國際化指銀行的業務由單純的國內業務轉向國際業務，由提供傳統金融產品服務轉向能夠提供適應國際市場經營需要的各類新型的國際業務產品，并使其占到總業務比重的一定規模，銀行的海外資產和營業收入應成為該銀行體系總資產和總收入的重要組成部分。據IMF統計，美國跨國銀行在國際上的存款和貸款量占其總存貸量的一半以上，國際利潤也超過了總利潤的一半。對于中國商業銀行來說，業務的國際化不僅包括提高國際業務量，包括國際利潤的占比，還應包括業務與產品結構順應全球客戶市場變化趨勢進行科學合理的調整，包括根據跨國企業客戶需要而能夠為其提供各類全球性的金融服務產品。

（四）人才的國際化

在多個國家經營，面對多元的政治、經濟和文化差異，商業銀行在人才方面也需要國際化。看看國際化程度較高的各大知名跨國銀行，其人才隊伍的組成，往往是最關鍵的。現階段，中國商業銀行人才的國際化應包括兩個層面：一是要不斷引進一批海外金融人才，迅速提高國內商業銀行金融經營管理水平。在人才引進過程中需要大膽解放思想，對于一些尖端人才，可以直接引入到銀行高層管理團隊之中，例如從上文提及的中資銀行駐外機構的幾個案件可知，我們需要針對海外機構建立與國際金融市場相匹配的風險管理體系，引進和培養國際型的高級風險管理人才，以加強海外機構的風險管理；二是要自己培養一大批懂外語、懂國際金融運行規則、熟悉現代金融運行規律的業務人才。在培訓等工作安排方面，需要在國際化人才培育方面進行更大的、帶有戰略性、前瞻性的投入。新晨

（五）公司治理結構的國際化

對于各家中資銀行來說，公司治理結構的國際化往往伴隨著股東結構的國際化。股東的國際化對于我國商業銀行來說，其意義不僅在于拓寬了資本補充的渠道，建立起了多元化，高靈活性和持續性較強的資本補充機制。更重要的是，通過股東的國際化，在公司治理結構方面能夠更好、更迅速地與國際慣例接軌。同時，按照“股權換技術”的思路，借此引入國外商業銀行先進的管理理念和技術方法，以及全球化市場和客戶營銷的突破口。

由于投資主體結構單一，中國商業銀行尤其是國有商業銀行的改革長期以來處于“制度需求不足”的狀態中，缺乏利益集團對制度變遷的強大需求。近年來通過深化股份制改革、引進外資和上市，部分商業銀行如交通銀行、招商銀行、浦發銀行，銀行的治理結構已經有所改進。股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間相互制衡的機制基本形成，實現銀行價值最大化和對股東負責的目標基本確立。以交通銀行為例，引進匯豐入股后，董事會的成員發生了變化，董事會里有了不同的聲音，非國有股東對國有大股東的制衡作用逐步顯現。同時匯豐向高級管理層派駐了人員以向交行注入其先進的國際化經營管理經驗，并成立了風險管理、薪酬管理等專門的委員會，使交行的治理結構發生了較大的轉變。當然，在公司治理結構實現國際化的同時，還需要進一步伴隨著相應的整套管理機制的轉變。