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摘要：W煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿(mào)合作項目，總投資約130億元，項目采用煤電一體化項目管理模式開發(fā)建設(shè)和管理，按“總公司—分公司”管理模式，分兩級管理。本文從財務(wù)管理角度就如何實現(xiàn)W煤電一體化項目總分公司管控模式下的財務(wù)管理以及如何建立一套適合于W煤電一體化的財務(wù)管理模式進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；煤電一體化；項目管理

一、W煤電一體化項目背景

W煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿(mào)合作項目，屬云南省“十二五”“三個一百重點在建項目”，是云南省政府重點推進(jìn)的火電建設(shè)項目之一，項目建設(shè)對打造滇東北能源基地建設(shè)意義重大。項目法人公司是由云南省屬某能源集團(tuán)、廣東省屬某能源集團(tuán)等股東發(fā)起設(shè)立，對W項目實施煤電一體化開發(fā)，擬建裝機(jī)容量為4×600MW燃煤火電機(jī)組和年產(chǎn)量500萬噸配套煤礦。項目分二期建成，總投資約130億元。

二、W煤電一體化項目建管模式

W煤電一體化項目實行二級管理，按照“總公司——分公司”的模式進(jìn)行設(shè)立，即設(shè)立W公司作為W煤電一體化項目的法人單位，根據(jù)項目建設(shè)進(jìn)展情況下設(shè)第一、第二發(fā)電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。W公司定位為W煤電一體化項目的重大決策實施主體、投資主體、經(jīng)營管理主體和利潤責(zé)任主體。主要負(fù)責(zé)W煤電一體化項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、組織協(xié)調(diào)、資金籌劃及撥付、投入產(chǎn)出考核、企業(yè)文化建設(shè)、項目基建等工作。W公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責(zé)為電力生產(chǎn)和煤礦生產(chǎn)的安全生產(chǎn)管理實施及責(zé)任主體，成本控制及核算主體。

三、W煤電一體化項目財務(wù)管理模式

W煤電一體化項目由于投資較大，總投資約130億元，且建設(shè)周期較長，施工難度大。在很長一段時期內(nèi)，項目基建和生產(chǎn)經(jīng)營管理工作將交叉進(jìn)行，導(dǎo)致整個項目的建設(shè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理極為復(fù)雜。因此要構(gòu)建適合于W煤電一體化項目的財務(wù)管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業(yè)和煤礦行業(yè)的特點，并結(jié)合其行業(yè)特點搭建一套完善的總分公司的授權(quán)控制制度體系和平臺。就W煤電一體化項目來說，電廠和煤礦分公司是W公司支柱業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者。因此W公司應(yīng)讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個模擬法人獨立運營，以較高程度的分權(quán)(授權(quán))給所屬分公司。通過授權(quán)控制、預(yù)算管理控制、會計核算控制、審計監(jiān)督等方式建立對分公司的財務(wù)管理和控制。

(一)授權(quán)管控

W公司授權(quán)所屬分公司對其生產(chǎn)經(jīng)營所需的資產(chǎn)進(jìn)行管理，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由W公司進(jìn)行歸集，而在資金支付方面則經(jīng)W公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權(quán)范圍內(nèi)擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。通過這樣的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，這有利于分公司根據(jù)自身的行業(yè)特點積極有效的組織好基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營管理。

(二)預(yù)算管控

W公司授權(quán)所屬分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營所管理的資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此W公司應(yīng)建立事前的預(yù)算管理控制制度，通過年度財務(wù)預(yù)算或簽訂目標(biāo)責(zé)任考核書的形式向分公司協(xié)調(diào)確定利潤考核目標(biāo)，以量化規(guī)范W公司對所屬分公司權(quán)責(zé)利安排，分公司應(yīng)據(jù)此編定電力或煤炭銷售、生產(chǎn)、成本、費用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到部門和工區(qū)、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系。

(三)會計核算管控

W公司對分公司應(yīng)建立一套統(tǒng)一完善的對所屬分公司實施事中的會計核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會計業(yè)務(wù)核算管理可結(jié)合行業(yè)特點和自身實際進(jìn)行開展，這就保證核算基礎(chǔ)的一體化，同時又充分體現(xiàn)出煤礦與電廠的不一樣。W公司總部只負(fù)責(zé)項目基建核算和總部費用支出核算、投融資管理、利潤核算、財務(wù)報表合并及對所屬分公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)等工作，所屬分公司則以大車間模式進(jìn)行獨立核算經(jīng)營。通過會計核算一體化讓所屬分公司的會計信息真實及時有效的傳遞上來，為W公司作戰(zhàn)略決策提供重要的會計信息。

(四)審計監(jiān)督管控

W公司應(yīng)建立健全對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司事后的審計監(jiān)督制度，對分公司的審計監(jiān)督應(yīng)包括工程審計、會計審計和預(yù)算審計三個方面。通過審計規(guī)范所屬分公司的經(jīng)營管理及財務(wù)管理工作，確保項目管控有序高效。

四、結(jié)論

煤電一體化項目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設(shè)，在建設(shè)過程中統(tǒng)籌考慮煤礦和電廠的相關(guān)設(shè)施，避免重復(fù)建設(shè)。在項目建成之后，煤礦和電廠統(tǒng)一管理，燃料價格穩(wěn)定，發(fā)電成本低，有利于竟價上網(wǎng)，電廠、煤礦運行更加可靠、高效。因此要如何體現(xiàn)出煤電一體一體化項目的優(yōu)勢和核心競爭力來，就要以財務(wù)管理為中心，建立一套適合于W煤電一體化項目所特有的財務(wù)管理模式和體系。進(jìn)而讓W(xué)公司和所屬若干的分公司進(jìn)行科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排，同時保證各級責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效，目標(biāo)的盡可能量化，有效的權(quán)責(zé)利對等。進(jìn)而使電廠、煤礦的生產(chǎn)運行更加安全可靠，經(jīng)濟(jì)效益良好，核心競爭力得到快速提高，最終實現(xiàn)電廠和煤礦雙贏的局面。

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作者：萬冰 單位：云南能投威信能源有限公司