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第1篇

進入21世紀以來，信息技術迅速發展并成為企業生存發展、在同行業競爭中脫穎而出的核心力量，現階段信息化是加快我國企業現代化的必要技術支持。“十二五”規劃中明確了戰略新興產業是國家未來重點扶持的對象，其中信息技術被確立為七大戰略性新興產業之一，將被重點推進。面對消費者權利意識增強、經濟信息化、競爭激烈化，信息技術體系可以為達成戰略目標，在企業總體戰略、企業競爭戰略和企業職能戰略領域發揮重要作用。本文簡述信息技術的基本內涵，分析企業對信息技術的應用，以期為我國企業信息技術的廣泛應用提供實踐參考。

二、理論簡述及國內外研究現狀

信息技術是指對信息進行采集、傳輸、存儲、加工、表達的各種技術之和，能延長和擴展人的信息知識面，以計算機技術為基礎，有互動性、低成本性、跨地域性等特點。企業戰略管理的本質在于制定、實施企業戰略，并對企業戰略進行評價以保證組織結構能實現發展目標的綜合性決策。我國企業信息化研究是從1998年開始萌發的，企業信息化早于管理信息化，并逐漸由定性分析想實證研究和定量研究轉變。而最早的戰略管理研究可以追溯到20世紀初法約爾提出的計劃、組織、指揮、協調和控制5大管理職能。20世紀80年代后，信息技術開始被一些發達國家重視并應用到企業戰略管理上來。1999年，我國學者霍國慶在《企業戰略信息管理》中提出在信息技術的基礎上形成戰略管理理論。2002年，樓天陽認為信息化應有從“應用管理”到“戰略管理”的過程。信息技術有助于企業戰略管理的創建、內部管理和外部管理的對策分析、企業競爭力的提高，正在改變企業的管理過程和管理方法。

三、信息技術與企業戰略管理的關系

信息化與企業管理模式的發展歷程具有伴隨性。企業戰略的管理可以分為內部管理和外部管理兩個模塊。下面非別就兩個模塊展開與信息技術的關系分析。

（一）信息化與企業內部管理關系研究

1、信息化與業務流程管理。在企業戰略管理中可以講企業現有的內部資源進行優化調整，規范的業務流程是企業信息化能夠順利運作的前提條件。信息化手段的使用可以控制企業管理成本，提高管理效率，推動企業適合環境變化，促進企業發展壯大。

2、信息化與企業財務管理。財務管理是企業能夠長期運作下去的關鍵環節，對財務進行信息化管理可以有效控制企業核算、控制、決策層面的財務問題弊端。現階段信息時代，需要對企業原有的財務管理模式進行變革在信息網絡化的基礎上，通過信息系統的有效實施利用，實現資源共享，滿足預測、決策、規劃、控制、分析等企業經營需求，為財務預算與核算的同步控制、強有力的財務監控、實時查詢、協同作業提供技術支持。

3、信息化與人力資源管理。人力資源是企業活動性最大的生產要素，是創造物質利益的主要力量，而在實際企業管理中，人力資源具有復雜性，信息技術的使用可以提高人力資源部門的工作效率，促進人力創造性的開發，調動員工積極性，在人才選擇、人力培訓、統籌安排等方面起很大作用。

（二）信息化與企業外部管理關系研究

1、信息化與供應鏈管理。信息化是供應鏈的基礎，供應鏈管理的產生和發展因為信息技術的使用而變得科學有序。流程的網絡化、渠道策略的運作、存貨管理、運輸計劃需要信息技術的支持。

2、信息化與客戶關系管理。伴隨著整個社會環境的需求，消費者意識增強，其對銷售活動的了解、對服務速度和質量的要求、對銷售人員工作效率的要求，需要信息技術的介入協調來實現。

第2篇

關鍵詞：船舶集團 戰略管理 簡述

為實現建設貫徹建設海洋強國的宏偉目標，貫徹國務院船舶工業十二五后三年行動規劃目標要求，成為“軍民高度融合、造船能力最強、適度相關多元、國際競爭力強的產融一體化創新型企業集團”，適應多元化、國際化發展趨勢，船舶集團公司積極推進全面戰略轉型，調整集團管控模式，從運營型向戰略與財務管控型轉型。集團管控模式調整后，所屬企業市場競爭主體地位得到加強，自主管理空間得到提升，生產經營主動性和靈活性得到提高；同時所屬企業將相應承擔風險控制的主體責任，對投資風險、市場風險、運營風險和廉政風險等擔負起相應的管控責任。本文對船舶集團管控模式調整作出簡述，努力建立與之相適應的戰略管理模式。

一、戰略管理概述

“戰略”一詞具有悠久的歷史，來源于古希臘的軍事用語，實質上是指對戰爭全局的策劃和指導原則，后用于其他領域，泛指重大的、全局性或決定全局的謀劃。戰略管理在企業生產經營中應用廣泛，歷史悠久，企業戰略管理領域的研究也圍繞著“為什么一些企業的績效勝過其他企業”，而且企業間的績效差異會持續存在，戰略管理的研究即努力尋求對這種持續績效差異的理解。

現代戰略管理理論來源較廣，一種是資源基礎理論對獨特能力的研究，最早可以追溯到古典經濟學，李嘉圖對土地租金的分析，他關注“原始的、不可擴增的和不可毀滅的自然稟賦”。錢德勒認為支薪的經理層和管理層級有利于減弱企業受個人變故造成的經營中斷，打下企業持續經營的基礎。彭羅斯認為注意到資源的不可分割性、不平衡性以及能力的有限性的原因，存在著資源的優化配置，造成企業間績效的差異。另外一種則受產業組織經濟學中的結構—行為—績效（SCP）范式影響，以波特“五力模型”為代表，解釋了各種市場主體勢力對企業能力的影響，如果市場中存在各式各樣的進入和退出壁壘，則現實中的績效差異能夠持續存在。最后一種是新制度經濟學的思考，科斯認為企業是一系列長期合同的結合體，如果長期合同交易費用低于市場的短期合同的話，企業就作為價格機制替代物出現了。

二、船舶集團戰略管理實踐策略

船舶集團前身是六機部，現代企業制度改革以來，先成為船舶總公司，1999年成為船舶集團，現在下屬3個上市子公司，上海、廣州、九江3個地區總部公司，數十個企事業單位。為了適應市場的變化，企業內部不斷調整戰略管理模式，從原來的計劃經濟管理模式到21世紀初實行四集中戰略。今年，船舶集團工作會議要求“堅定不移轉變發展方式，實現從外延式為主向內涵式為主的轉型；加快調整業務結構，實現從一業多大向適度多元轉型；堅定不移調整產品結構，實現常規向高端轉型；堅定不移加快調整集團管控模式，從運營型向戰略與財務管控型轉型；堅定不移加快調整創新體系，實現由被動跟隨向主動引領轉型。”為此，船舶集團先后制定以下措施：

（一）調整總部機構設置及職責。集團對造修船、海工、動力、機電、金融、物流、貿易、工程承包與高端咨詢等業務板塊作出梳理與專題分工，總部機構優化調整為10個管理部門。新的機構設置適應船舶造修、海洋工程、動力裝備、機電設備、信息技術、現代服務6大產業板塊的戰略布局，新設船舶海工部、動力機電部和新興產業部。

（二）調整經營管控模式。規定對于企業自主承接的合同，不再向貿易公司支付傭金。明確造船企業為自主開展經營活動的市場主體，自負風險和責任，集團對有盈利的民船項目不再審批。

（三）調整投資管控模式。管控模式調整前，凡單臺投資100萬以上設備及200平方米以上建筑物固定資產投資都需要報集團發展計劃部批準，所有對外投資項目一律需要經過集團審批，現在明確，對于一定額度以下，又在規劃范圍內的新業務投資，可由企業董事會按照程序自主決策。

（四）調整采購管控模式。規定產品生產所需的大宗、重要、有一定批量、占采購成本比較重大的生產性物資，以及能夠形成批量的通用件納入集團公司集中采購管理，由物流公司與企業簽訂供貨合同。集中采購辦法明確產品成本控制責任主體在企業，物流公司不再進行企業測算成本會簽、目標成本中途評估、單船采購成本完工小結報告編制等成本管控工作。

（五）調整財務管控模式。集團要求企業在指定商業銀行開立資金集中賬戶，統一資金調度和使用。保險集中管理，規定保險業務“統一招標、統一、統一機構分項出單、統一劃付”四項原則，將造船企業財產一切險、船舶建造險、海工建造險、船用柴油機安裝工程險等保險納入集團集中統一管理。

三、結束語

關于企業轉型發展的課題越來越受關注，特別是上海市提出的“四個率先、四個退出”，減少對資源投入型，以及重化工業的依賴，寶鋼、上汽通用等勞動密集型企業主動在全國布點進行產業轉移，而我國又存在勞動力由沿海向內地轉移，用工成本不斷提高，船舶造修企業比鋼鐵、汽車制造業更加依賴自然資源，并且由于江浙兩省又將船舶建造企業作為支柱產業。船舶集團對外要與技術先進的日韓造船企業競爭高端產品，對內要與機制靈活、有政策支持的民營企業競爭低端產品，所有的一切都倒逼著企業努力提高管理能力，在這種內憂外患中，開展戰略管理模式探討是非常緊迫必要的。

參考文獻：

[1]以優良作風推進中船集團全面戰略轉型.中國船舶報.2013（2）

第3篇

[關鍵詞]連鎖經營；企業戰略；戰略管理

[中圖分類號]F752[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）43-0046-02

1連鎖經營企業及連鎖經營企業戰略管理的定義連鎖經營企業具有多種定義，目前較為普及的定義是：連鎖經營企業是指通過統一的經營理念、統一的經營管理權，并通過企業形象的標準化、經營活動的專業化、規范化等管理手段以及現代化的管理方式，使得復雜的零售業活動在職能分工的基礎上實現相對簡單化，把獨立的經營整合為整體的規模經營的企業。

戰略管理與日常經營管理并不是兩種完全獨立的活動，往往混合在一起。盡管我們可以在概念上對戰略管理和日常經營管理進行較明確的劃分，但在實際管理活動中，我們卻難以分清哪些行為屬于戰略管理方面的，哪些行為屬于日常經營管理方面的。日常經營管理處理的是在產品方向和市場方向既定的前提下，對企業從勞動力、原材料等資源到最終產品和服務的轉換過程中的設計、作業和控制。這一類工作經常重復地出現，周而復始循環地進行，通常可以制定出一套相對穩定的工作程序，使之規范化和標準化，因而被稱為日常經營管理。另一類管理工作則是應用于整體組織的，為組織設立總體目標和尋求組織在環境中的地位而進行的決策。對于這一類問題的總體設計、謀劃、抉擇和計劃實施，直到達成企業預期的經營目標的全過程的管理，稱之為戰略管理。戰略管理研究企業的功能和責任、所面臨的機會和風險，重點討論企業經營中跨職能領域的綜合性決策問題。它試圖超越企業日常經營運行的細節，從整體上把握企業，解決企業在不斷變化的環境中的總體發展問題。

2連鎖經營企業戰略管理的作用

結合連鎖經營企業自身特點，連鎖經營企業戰略管理具有以下幾個方面的作用。

21重視對經營環境的研究

由于戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品市場領域，從而能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。

22重視戰略的實施

由于戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷地完善。這種回圈往復的過程，更加突出了戰略在管理實踐中的指導作用。

23日常的經營與計劃控制，近期目標與長遠目標結合在了一起由于戰略管理把規劃出的戰略付諸實施，而戰略的實施又同日常的經營計劃控制結合在了一起，這就把近期目標（或作業性目標）與長遠目標（戰略性目標）結合了起來，把總體戰略目標同局部的戰術目標統一了起來，從而可以調動各級管理人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源并提高協同效果。

24重視戰略的評價與更新

由于戰略管理不只是計劃“我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以“計劃是否繼續有效”為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

總之，決定企業經營成敗的至關重要的因素是企業的戰略管理，它在現代的任何企業管理中處于核心地位。戰略管理涉及影響企業經營活動過程中各種不可控的、帶有高度不確定性的環境因素，因此制定具有發展意義的正確戰略方向對企業是否能實現遠期目標存有決定性意義。

通過以上的論述可以得出，作為連鎖經營企業在持續發展中要想保持長久的優勢，實現預期的發展目標，必須要加強適合自身發展的戰略規劃、選擇和管理。企業戰略對企業持續發展具有重要的導向作用，這些導向作用具體體現在對企業宗旨、使命的確定，資源的有效整合，經營領域的選擇以及企業優勢的定位。

3連鎖經營企業戰略管理的過程

31確定組織當前的宗旨、目標和戰略

定義公司的宗旨旨在促使管理當局仔細確定公司的產品和服務范圍。對“我們到底從事的是什么事業”的理解關系到公司的指導方針。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰略的性質，并對其進行全面而客觀的評估。

32分析環境

環境分析是戰略管理過程的關鍵環節和要素。組織環境在很大程度上規定了管理當局可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。管理當局應很好地分析公司所處的環境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規對組織可能產生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環境分析的重點是把握環境的變化和發展趨勢。關于環境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。

33發現機會和威脅

分析了環境之后，管理當局需要評估環境中哪些機會可以利用，以及組織可能面臨的威脅。機會和威脅都是環境的特征。威脅會阻礙組織目標的實現，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經濟因素、法律政治因素以及社會變遷等一般環境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債權人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發現競爭對手在開發新產品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。

34分析組織的資源

這一分析將視角轉移到組織內部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎樣？在開發新產品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量的評價怎樣？這一環節的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某種限制。

35識別優勢和劣勢

優勢是組織可開發利用以實現組織目標的積極的內部特征，是組織與眾不同的能力，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約束組織目標實現的內部特征。經理們應從如下方面評價組織的優勢和劣勢：這些因素包括市場、財務、產品、研究與發展。內部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質量，以及人力資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業內部優勢和劣勢的信息。

36重新評價組織的宗旨和目標

按照SWOT分析和識別組織的要求，管理當局應重新評價公司的宗旨和目標。

37制定戰略

戰略需要分別在公司層、事業層和職能層設立。在這一環節組織將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先于競爭對手的相對優勢。

38實施戰略

無論戰略制定得多么有效，如果不能恰當地實施，仍然不可能保證組織的成功。另外，在戰略實施過程中，最高管理層的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調換、提升乃至解雇職員以確保組織戰略目標的實現。

39評價結果

戰略管理過程的最后一步是評價結果：戰略的效果如何？需要做哪些調整？這涉及控制過程。

總之，企業戰略管理過程包括：戰略規劃、戰略實施、戰略控制三大部分。戰略規劃是企業高層管理人員規定組織使命；制定指導組織建立目標、選擇和實施戰略的方針；建立實現組織使命的長期目標和短期目標；決定實現目標的戰略方案的一系列決策。戰略規劃的構成要素：戰略思想、戰略目標、戰略措施。戰略實施是指根據戰略的要求建立實現戰略的組織結構，確保實現戰略所必要的活動能有效進行而配置資源、分配工作，并通過計劃，預算和進程等形式實施既定的戰略，監控戰略在實現組織目標過程中的有效性進行的成果和效應評價。戰略控制就是將經過信息反饋回來的實際戰略實施成效與預定的戰略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效措施進行糾正，以達到戰略目標的完成。戰略控制的必要性：在計劃的實施過程中，經常會出現實際情況與計劃相背離的情況，這就需要制定相應的控制制度來應對激烈變化的內外部環境，以便滿足公司戰略發展的需要。

參考文獻：

[1]韓肅，苗鐘穎連鎖經營管理[M].哈爾濱：哈爾濱工業大學出版社，2004

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[4]陳宏琳煤炭企業經營戰略的實施與控制[J].中國市場，2014（31）.