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第1篇

[關鍵詞] 戰略 商業模式 差異性 價值

1 企業戰略的內涵及其本質

在所有的管理概念中，“戰略”是最受人們關注，也是引起爭議最多的概念。幾乎所有的人都強調戰略的重要，但是幾乎沒有人對它的理解完全相同。對戰略概念的理解難以達成共識，主要原因有兩方面，一是因為戰略是多維量的，二是因為戰略必須是權變的，因產業不同而存在差別。

美國通用電器前任CEO杰克•韋爾奇認為，戰略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇，簡單地說，它就是一個行動的綱領，需要根據市場波動的情況經常進行審視和修訂，所以戰略（管理）不過是制訂基本的規劃，確立大致的方向，把合適的人放到合適的位置上，然后以不屈不撓的態度改進和執行而已。另外，韋爾奇還認為，當你在思考戰略的時候，要考慮反大眾化的方向；要盡量創造與眾不同的產品和服務，讓顧客離不開你；總之，就是要把你的精力和資源投放到任何能使你與眾不同的因素上面，這樣，你即使會犯一些錯誤，但也依然可能成功[1]。

戰略管理大師邁克爾•波特教授在其名篇《戰略是什么？》的論文中強調，戰略不是經營效率。經營效率指一個企業在從事相同的經營活動時比競爭對手干得更好。通過提高質量、授權經營、改變管理、組織學習、業務外包以及虛擬組織等方法會導致生產力邊界外移。這可以提高企業的經營效率，也是獲得優厚利潤的必要條件，但這通常并非充分條件。因為競爭對手可以迅速模仿其在投入、管理技能、技術以及滿足顧客需求方面的做法。它可以使整個行業的經營效率提高，但對企業之間的相對水平提高沒有幫助。參比（Benchmarking）往往會導致戰略趨同。由于競爭對手在質量改進、縮短產品生命周期、改善流通渠道等方面相互模仿，戰略趨同會導致眾多企業在同一起跑線上賽跑，很容易導致惡性競爭。所以，波特認為戰略是建立在獨特的經營活動上的，戰略就是要做到與眾不同。

（1）它要求選擇一系列不同的經營活動來提供它的價值。戰略的本質在于活動（Activities）--------選擇與眾不同的方式來活動，或者從事與競爭對手不同的經營活動。

（2）戰略就是創造一個唯一的、有價值的、涉及一系列不同經營活動的位置。

（3）戰略就是要通過權衡制造競爭中的取舍效應，這是因為企業既要為顧客提供某些新的選擇，同時又要減少某些產品或服務。如果取舍效應不存在，那么企業根本就無法達到持久優勢。

（4）戰略要求企業的所有活動相互契合，相互強化。契合既能夠提高競爭優勢，也能夠保持競爭優勢的持久性。因此，戰略就是在經營活動中創造適應性，戰略的成功要求做好許多事----而非幾件事，并且要它們尤其協調起來[2]。

被《經濟學家》雜志稱為“全球戰略管理領域權威”的加里• 哈默爾教授認為，未來的競爭就是不斷創造與把握出現的商機的競爭，亦即重新劃分新的競爭空間的競爭；企業要競爭成功關鍵是做兩件事：一是重新塑造你現處的競爭空間，改變現有的游戲規則，即改變現有行業競爭優勢的基礎；二是創建一個全新的空間，以滿足顧客的需求，雖然，他們本來沒有意識到自己有這種需求。也就是說成功的企業是游戲規則的破壞者或游戲規則的制定者，而非游戲規則的追隨者[3]。其實哈默爾的戰略思想的核心就是“重構競爭的基礎”與“創造未來”。其戰略的觀點與波特的觀點大致相同，即（企業）戰略就是要從事與競爭對手完全不同的業務或以完全不同的方式從事某種相同的業務。只不過波特的觀點適合于產業界限清晰的時代，而哈默爾的觀點適合于產業局限模糊的時代。

從以上杰出企業家和權威學者對戰略理念的詮釋可以看出，筆者認為，在企業經營上，戰略首先是一個有關選擇與取舍的問題，這些選擇與取舍包括：產品與市場范圍、成長方向、競爭優勢、協同、自產還是購買等；其二，戰略探討的是差異性的問題，它意味著選擇一套不同的活動，以提供獨特的價值。其三，戰略的目標是要建立可持續的競爭優勢。一方面這種優勢應該來自于企業的整體活動，而非部分活動的結果。另一方面要使這種優勢具有可持續性，就必須對企業所有的活動進行整合，使它們具有內在的一致性，并且具有相互的促進作用。其四，經營效率不等于戰略。雖然戰略和經營效率同是達成優良績效的要件，但是兩者的運作方式并不相同。戰略意味著企業選擇哪些活動，以及如何進行這些活動。而經營效率意味著，在進行相似活動時，企業的績效比競爭者來得更佳。其五，戰略具有動態性。當產業結構（包括 供應商、企業自身、競爭者、顧客、新加入者、替代品、互補企業等）中任何一方發生十倍速的變化時，就會出現安迪•格魯夫所謂的“戰略轉折點”，此時企業原有的戰略會失效，就必須進行戰略的變革。當然，最好的戰略變革時機應該選在公司仍然健全，外部業務仍能夠保護你內部試驗新的經營方式的時候，這樣就能更好地保存公司的力量、雇員的利益和你的戰略地位。總之，企業戰略就是包括一系列競爭性活動和業務方法的組合。管理者以此來吸引顧客，成功地參與競爭，并確保組織目標的實現。

2 商業模式的內涵及其本質

從源頭上看，商業模式作為一個專用術語出現在管理領域的文獻中大約是在 20 世紀 70 年代中期。Konczal 和 Dottore 在討論數據和流程的建模時，首先使用了 Business Models 這個術語。此后，在信息管理領域，商業模式被應用在信息系統的總體規劃中。20 世紀 80 年代，商業模式的概念開始出現在反映 IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在 20 世紀 90 年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，互聯網熱引發了新冒險活動的急劇膨脹，它使得構想企業如何運作的新“理論”在技術上有了可能。于是所謂的“商業模式”就被一些新興的網絡公司用來賦予未經驗證的想法以一定的合理性。此時，“商業模式”其實不過就是“請相信我們，我們明白自己正在做什么，我們將來一定賺錢”之類說辭的縮略語而已。但同時商業模式的內涵也已經悄然發生了變化，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域的更廣闊的空間。

從企業管理領域來界定商業模式是一件很難的事,原因在于人們對其本質的認識存在分歧。J. Magretta(2002)認為,從本質上說,商業模式是指一個企業如何通過創造價值，為自己的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想。一個成功的商業模式與現存的商業模式相比，代表的是一種“更好的價值創造方法”。它其實就是講述了一個企業如何運作的故事。在這個故事中，要有基本的人物、動機和情節。其中的人物就是這家企業服務的客戶和維持企業正常運轉的所有參與者；情節就是這家企業如何創造價值并將其中的一部分作為自己的利潤的運作過程；動機就是對價值的追求意愿。另外，一種好的商業模式可以回答長期以來縈繞彼得•德魯克腦際的疑問：誰是顧客？顧客珍視什么？它也能回答每個管理者必定要回答的基本問題：我們如何通過商業活動來賺錢，還能夠解釋我們如何以合適的成本向顧客提供價值的潛在經濟邏輯[4]。商業模式與企業整個業務體系運作方式相關,如能得到正確使用,就可以促使管理人員認真對待自己的業務。例如，如果電影院的管理層知道他們的客戶的組成狀況以及他們的需求，就會決定在什么時間組織什么片源(向客戶提供的價值)、怎樣布置大廳、增加哪些附加服務、放映前播放什么樣的廣告、票價如何浮動(提供價值的方式)。更進一步，如果了解影院賣爆米花和飲料超過了賣電影票的收入(收入來源)，管理層就會想辦法增加觀眾流量來多銷售爆米花和飲料，而不是把眼光只放在賣票的收入上，同時會營造一種在電影院里便于消費爆米花和飲料的環境。員工也會知道怎樣做才能為影院增加收入。

南開大學王偉毅博士認為，從創業研究的視角來看,有關初始商業模式的看法基于一系列假設,與其說它是企業的商業模式,還不如說是創業者的一種創意,只不過是一些沒有實現的商業模式構想而已。商業創意來自于機會的豐富和邏輯化,并最終演變為商業模式[5]。機會是經由創造性資源組合傳遞更高價值來滿足市場需求的可能性。換言之,機會主要指“不明確的市場需求,或者未被利用的資源或能力”。隨著市場需求日益清晰以及資源日益得到準確界定,機會將超脫其基本形式,逐漸演變成商業概念(business concept),包括如何滿足市場需求或如何配置資源等核心計劃。隨著商業概念自身的提升,它變得更加復雜,包括產品/服務概念(即提供什么),市場概念(即向誰提供),供應鏈/營銷/運作概念(如何將產品/服務推向市場)(Cardozo,1986)。進而,這個準確并差異化的商業概念逐漸成熟,最終演變為完善的商業模式,將市場需求與資源結合起來。

西南財經大學羅珉教授在其專著《組織管理學》中專章研究了“商業模式”的理論架構。羅珉認為，企業的商業模式是指一個企業建立以及運作的那些基礎假設條件和經營行為手段和措施。這包括了營利性組織和非營利性組織的商業模式。企業組織的商業模式至少要滿足兩個必要條件：(1) 企業的商業模式必須是一個由各種要素組成的整體，必須是一個結構，而不僅僅是一個單一的因素；(2)企業商業模式的組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地串聯起來，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

廈門大學管理學院翁君奕教授在《商務模式創新》一書中，把商務模式界定為一個類似“魔方”的三維空間，由價值主張、價值支撐、價值保持構成的價值分析體系提供了商務模式創意構思和決策的一種思維方法。其中的價值對象是確定提交價值對象的活動；價值內容是確定提交價值內容的活動；價值提交是提交價值的活動；價值回收是實現價值回收的活動。他還運用了大量的案例說明商務模式的價值分析，力圖幫助企業人士掌握商務模式的價值分析體系，并做到有規律地系統思考價值創新點，以此構建企業的競爭優勢。他在這本著作中引入了企業與經營環境的交互式界面思想，在組織面臨的不同界面和維度上，尋找商務模式創新的組合。

縱觀國內外學者關于商業模式含義的研究成果，筆者通過比較分析后認為，企業商業模式至少包括三個層面的含義：其一，任何組織的運作模式都隱含有一個假設成立的前提條件，如經營環境的延續性，市場和顧客需求屬性在某個時期的相對穩定性以及競爭態勢等，這些條件構成了組織運作模式存在的合理性。其二，組織的運作模式是一個結構或體系，包括了組織內部結構和組織與外界各種要素的關系結構，這些結構的各組成部分存在內在聯系，它們相互作用形成了模式的各種運動。其三，組織運作模式所包含的創新還是一種戰略變革，是使組織能夠獲得長期優勢的制度結構的連續體。

由此，筆者認為：商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。

3 商業模式與戰略的聯系與區別

J. Magretta(2002)認為,商業模式概念起源于電子試算表軟件的廣泛應用,它使計劃人員可以根據不同的假設方便地修改參數,從而得到不同的計劃方案。現在,商業模式已超越這種技術層面,正日益關注企業整體運作和價值創造與獲取的協調。因此,商業模式也日益增加了戰略內容,如核心資源、價值提供、關系網絡、目標市場等。這使商業模式和戰略呈現融合的趨勢,盡管絕大多數學者承認這種融合現象,但對融合程度的看法卻存在分歧。從已有的文獻看,兩者還是有所差別的。

Henry Chesbrough等(2002)認為,商業模式與戰略在下列三個方面有所不同:(1)商業模式起始于為顧客創造價值,并圍繞價值來構建。盡管商業模式也關注價值獲取,但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外,當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位,而在商業模式中并不處于中心地位。(2)商業模式不太注重為誰創造價值這一問題。(3)商業模式結構假定信息只有有限的認知作用,并受企業早期成功偏見的影響;而戰略通常需要仔細的分析性思考與選擇,并假定市場上存在大量的可靠信息。

Allan Afuah(2004)也對戰略與商業模式進行了區分,認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說,戰略是關于績效的,而商業模式與“賺錢”有關。不過他也提到,商業模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面,并與贏利息相關。

盡管以上這些觀點不盡相同,但都強調戰略具有競爭特征,通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容;而商業模式主要描述企業各部分怎樣構成一個系統,并沒有把影響業績的“競爭”因素考慮進去。從某種程度上說,戰略重視企業外部競爭與競爭策略,而商業模式則關注企業內部經營與競爭基礎和依據;戰略強調戰勝對手獲取利潤,而商業模式強調企業本身是否就有巨大的贏利潛力。

然而,在更多的情況下,商業模式與戰略是融合在一起的,商業模式重視價值創造和獲取,而戰略通過價值主張向顧客提供獨特價值,兩者對價值創造主題的關注導致商業模式的許多要素與戰略要素相同。Elliot(2002)認為:“企業戰略詳細地說明商業模式如何應用于市場,以便使企業與競爭對手相區別。”這說明,戰略使商業模式在外部市場上實現企業間的差異化,從而表現出優異績效,戰略與商業模式是企業的兩個側面,相互之間不存在替代關系。J. Magretta(2002)表達了相似觀點,認為:“戰略思考始于良好的商業模式;而商業模式作為一個系統,則是完成組織特定目標的核心經濟關系,新的商業模式在改變了產業的經濟性以后,并且很難被復制時,它自身就能夠創造出強大的競爭優勢。”

綜上，根據商業模式與戰略之間的互補、融合關系，筆者認為，如果企業從事某一領域的商業活動已經有一段時間，那么當它面臨戰略轉折點，需要對原有的戰略進行重新定位與變革的時候，就最好首先從對企業原有的商業模式進行創新著手，因為戰略的本質存在于具有差異性的活動當中，而通過商業模式的創新就是要選擇以不同的方式來執行活動，或執行與競爭者不同的活動，否則戰略不過是一句好聽的口號，禁不起競爭的考驗；另一種情況是，如果企業正處于創辦階段（就像許多新興的網絡公司），而且有一個新穎的但不夠完善的商業運作模式，那么它最好首先應該明確自己的戰略，并根據此戰略進一步整合原有的商業模式，使之具有內在的一致性和相互促進的作用，這樣就能夠充分發揮商業模式的先發競爭優勢。

參考文獻

[1] （美）杰克•韋爾奇.甘共苦余江等譯. 贏[M]. 北京：中信出版社, 2005: 152―157。

[2] （美）邁克爾•波特. 高登第等譯. 競爭論[M] . 北京 ：中信出版社, 2003: 26―58。

[3] （美）哈摩爾、普拉哈拉德. 競爭大未來[M] . 北京：昆侖出版社，1998: 56―65。

第2篇

首先解釋影視企業為什么要做這些動作？

市場變化，巨頭逐漸成形，競爭加劇

2013年影視行業并不平靜，一方面電影票房繼續高速上漲，另一方面電視劇市場又天雷滾滾，影視上市公司也不太平，并購案高度頻發，有人做了統計，2013年7-10月期間，影視行業并購案7起。不管你是否承認，市場格局確實在改變，當然不僅是影視行業，其他行業變革速度也在2013年快速推進。

企業未來的思考

企業未來三種出路，成龍頭，活著，被收購或破產。在市場環境日新月異的今天，在影視圈里，活著很容易，做龍頭很難。整體行業的資源是散著的，13.8個億營收的華誼，32億的中影就是行業老大，騰訊做老大440億營收；影視行業的高成長性讓成為龍頭有空間，有可能性，你不成功，就有別人頂上，占據你的市場份額。

跨界的興起

2013年的跨界動作也很多，很多新人導演迅速成功，很多原來在行業外的公司進入圈內并獲得成功，原有的商業模式不斷的接受著新的挑戰，越來越多的不可能成為可能，昨天正確的成為今天錯誤的。

正是因為市場環境的改變促使影視行業需要重新定位自己，調整自己，那怎樣去作出調整呢？兩個過程：

戰略再清晰的過程

戰略再清晰不是一個重頭開始做的過程，是戰略調整的過程。回頭看看原先畫的藍圖是否依舊清晰，是否需要擴大，是否還是遠期目標。戰略再清晰過程是一個重新認知行業的過程，準確描述行業的過程，認清行業，明辨出自己各業務板塊的定位，明確自己的優劣勢作出相應戰略規劃的一個過程。可以應用到的方法和工具有：PEST、波特五力模型、關鍵成功因素矩陣、SWOT分析、戰略圖、積分卡等。

戰略思考的十個步驟（戰略再清晰過程可看作是第六步，一個定位和規劃的過程）。

在進行戰略再清晰的工作時，可以用企業內腦，也可以啟用外腦（外聘咨詢公司）。前期可以通過調查問卷的方式對自己的中高層摸一遍底，一方面了解下面怎么想的，另一方面，如果自己有明確的認知，可以起到會前統一認識的作用。

在戰略再清晰過程中，應著重定位各業務板塊，尋找各業務板塊的相互關系，明確發展主線，明確相互依托或輔助關系。根據市場判斷，明確各業務板塊的發展方向，辨析各業務板塊的優劣勢，凝聚集團合力。

在影視企業中，假如你是個做制片，做發行，做廣告，做藝人的公司，哪些業務是資源，哪些業務是渠道？是否有一個業務是其他業務發展的基礎？比如說，是否制片做大了，其他發行、廣告、藝人的業務就可以相應做大。如果是，好了，先抓資源，做大制片業務。

商業模式重塑過程

商業模式重塑是一個利用現有資源調整盈利模式的過程。認清楚自己的團隊，資源流程能做哪些事情，最適合做哪些事情，是追求高效，還是追求品質？低利潤行業追求高效，高利潤行業可以追求品質。

怎樣進行商業模式重塑，下圖是一個思維的過程。

明確客戶價值主張，明確你的目標客戶群體，幫助客戶解決什么問題，這個問題是否是必需的，你提供的方法或產品是不是最優的。

描述盈利模式，企業是需要盈利的，需要有成本，需要追求利潤，需要快速流轉，需要挖掘客戶的最大價值。什么樣的收費方式是客戶所接受的？怎樣持續。

關鍵資源和關鍵流程，企業有什么，能做什么，怎樣做是最高效的。

第3篇

隨著信息技術的發展和開元，最近幾年，我們看到中國互聯網服務商通過利用新的技術、或者購買新軟件，來提升本身產品性能，或者為產品增添更多或者一系列的增值功能。但通過對兩大專業、權威的平臺融合，甚至是兩大專業領域融合，來取長補短，互惠互利，并帶來領域性提升，則基本為零。

而尚易與Imo的首發性融合，似乎為互聯網服務領域，尤其是企業通信領域打開了一個突破點。是不是這將預示著在為來可能會有更多的大型企業信息化平臺出現相互融合，戰略合作的趨勢？

筆者這里先從尚易與Imo合作的初衷開始，做一個簡單的分析。

在有幸與尚易、Imo的高層進一步溝通后，我們了解到尚易與Imo的融合的初衷是“微成本”，這個理念是從企業用戶的角度出發提出的。

一般提到企業信息化，我們就會想到高昂的成本投入，這些成本都具體都是包含了哪些內容？

一、購買成本：購買成本不僅僅是價格，其還包含：從產品選型開始的一系列耗時耗力的麻煩。

二、部署成本：廠商人員上門安裝，企業需要配備專業IT人員進行維護，在部署過程中，耗時耗力。

三、使用成本：不僅僅是“使用培訓”，還包括：從不會用到會用，從會用到愿意使用，從愿意使用到養成習慣，這過程中每步就會耗費企業大量的成本。

四、浪費成本：一般在套裝軟件中，有80%的功能模塊是企業用不到的。但是企業卻要為這些模塊買單。

而尚易與Imo融合初衷的“微成本”理念，則基于兩大專業融合，讓高額的研發成本，被雙方海量的用戶分攤。企業可能僅需要少量花費，就可以享受到上千萬成本的產品和服務。

同時，無論是融合后的尚易，還是Imo由于對方領域專業性的支持，更是互惠互利，產品互補，完美結合了即時通信的便捷與靈活，企業郵件通信的規范性與商務化，全方位滿足企業不同級別的通信需求。

當然，作為在各自領域都具有相當權威性和專業性的尚易、Imo為何不選擇自行研發，或者購買其它服務商的技術，而選擇技術雙方團隊的融合？

縱觀最近幾年互聯網服務發展，我們發現部分企業郵箱提供商，通過自行研發或者從其它即時通訊軟件商購買，已經紛紛推出了即時通訊功能，因此至少即時通訊功能在企業郵箱領域，似乎已經不是一個新鮮的話題。這樣來看，尚易與Imo的融合，對于未來企業信息化平臺可能帶來重要突破性影響似乎有些言之過大。

不過，尚易高層領導就這種情況，給我們指出了一個潛在的問題。目前，企業郵箱提供商自行推出的即時功能基本是作為企業郵箱的一個附屬增值功能，因此對于這個平臺，服務商并沒有投放多大的資源。其僅僅是一個功能，而不是一個強大的企業級的通訊平臺，沒有定期的維護或者升級，甚至有些僅僅是一個私人通訊的通道，而不能滿足企業級需求，無法與Imo龐大的企業級即時通訊平臺比擬。

同樣，即時通訊領域，因為郵箱技術的復雜性、專利性，甚至高投入成本、專業的運營檢驗等綜合原因，更不可能考慮自行推出，或者研發并運營一個專業性的企業郵箱平臺。