前言：我們精心挑選了數(shù)篇優(yōu)質(zhì)連鎖企業(yè)采購管理文章，供您閱讀參考。期待這些文章能為您帶來啟發(fā)，助您在寫作的道路上更上一層樓。

第1篇

采購不合理造成庫存過大常常會給企業(yè)帶來資金周轉(zhuǎn)困難、庫存管理費用過高以及難以更換產(chǎn)品等問題，還會由于一些產(chǎn)品存在著時效性和保質(zhì)期兩個特性，使得企業(yè)不得不將一些積壓的商品低價出售，造成企業(yè)利潤大幅下降。此外，庫存不足還會使企業(yè)由于產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機會，降低企業(yè)的信用，并且緊急訂貨還會使企業(yè)所支付的各項成本增加，進而導(dǎo)致利潤下降。本文以沃爾瑪為例，分析了其在中國的采購和庫存管理中存在的一些問題，并相應(yīng)提出了一些解決方法來達(dá)到降低采購與庫存成本的目的，進而提高企業(yè)的利潤。

【關(guān)鍵詞】

連鎖企業(yè);庫存與采購;問題;對策

經(jīng)濟全球化的發(fā)展給很多企業(yè)造成了一定的沖擊和壓力，國內(nèi)外許多連鎖企業(yè)都面臨前所未有的市場份額爭奪戰(zhàn)，零售業(yè)僅僅依靠銷售額的增長已無法確保利潤有大的提高，因為銷售帶來的收入正在被不斷增加的成本所腐蝕。沃爾瑪作為一家世界性的連鎖企業(yè)，也是一家外資企業(yè)，對零售行業(yè)起著非常重要的影響，對于這樣的一家企業(yè)來說，控制成本顯得至關(guān)重要，而企業(yè)的采購和庫存成本在整個成本費用中占據(jù)著一個主要比重，其中采購成本占了沃爾瑪銷售額的39%，而庫存損耗大約為15．12億美元。因此一個企業(yè)要想提高企業(yè)的整體利潤，就必須抓好采購和庫存成本這兩個方面。而控制成本不只體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，還直接體現(xiàn)在商品結(jié)構(gòu)合理化、品類管理科學(xué)化、補貨的及時性、庫存商品最低化等各方面，且最直接體現(xiàn)的是企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度的加快和企業(yè)利潤的提高。

一、沃爾瑪在中國的采購和庫存管理問題分析

把美國沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ揭浦驳街袊恢笔俏譅柆數(shù)慕K極夢想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃爾瑪在中國市場摸爬滾打，一路跌跌撞撞，所付的代價不少。因為要在兩個存在巨大文化差異的國家實施同樣的經(jīng)營理念和管理方式勢必會在其發(fā)展的過程中出現(xiàn)許多水土不服的問題，就比如說沃爾瑪在中國的采購和庫存管理就沒有達(dá)到理想的效果，主要存在的問題表現(xiàn)在以下幾個方面。

(一)供應(yīng)商合作共贏的意識不強。雖然沃爾瑪與供應(yīng)商在信息上實現(xiàn)了共享，但在中國很多供應(yīng)商只知道通過直接的需求來提品，而不會去根據(jù)產(chǎn)品的銷售情況做分析和改變，對于通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)傳輸過去的信息，供應(yīng)商很有可能只是粗略地查看一些經(jīng)過總結(jié)處理的比較簡單的指標(biāo)和報表，因為很多供應(yīng)商還無法理解這樣去做的好處到底是什么。很明顯，沃爾瑪對供應(yīng)商的管理并沒有像國外一樣形成良好的循環(huán)合作。并且，由于沃爾瑪會把一些商品的銷售情況傳輸給相應(yīng)供貨單位，由他們來進行分析并供貨，而一旦某些供應(yīng)商對這些信息沒有細(xì)看，忽略了幾個指標(biāo)，勢必會給沃爾瑪帶來一定的經(jīng)濟和名譽上的損失。

(二)手工查保影響采購計劃。商品的保質(zhì)期對超市來說是一個需要特別注意的地方，超市也會放較大的精力來管理商品的保質(zhì)期，因為商品保質(zhì)期這一特性會影響企業(yè)的采購策略。而我發(fā)現(xiàn)在中國的沃爾瑪依舊運用著最原始的人工查保的方式，另外，在給商品上架的時候，超市的有些員工可能會嫌麻煩，在上貨的時候直接將補貨商品放在外側(cè)，而把原來的商品直接推到里面，造成了剩余保質(zhì)期較長的在外側(cè)進行銷售，而剩余保質(zhì)期較短的則在內(nèi)側(cè)被忽略，同時也給現(xiàn)在的手工查保工作增加很大的負(fù)擔(dān)。而若在這工作中沒有很細(xì)致地檢查，不小心忽略了幾樣臨保商品，就會影響到企業(yè)的促銷和采購計劃。

(三)中國消費者的不確定性給采購帶來的挑戰(zhàn)。相對于歐美地區(qū)消費者基本都是帶有很強的目標(biāo)性購物，中國的消費者則由于生活方式和地域的不同，在購物的喜好上存在著較大的差異性，而沃爾瑪在集中采購時無法全面系統(tǒng)地考慮到在不同時間、不同地方、不同消費人群的消費需求，致使某些地區(qū)就可能無法因時因地滿足消費者的需求，從而降低了消費者對沃爾瑪?shù)臐M意度。因此，中國消費者消費的不確定性為沃爾瑪?shù)募胁少徟渌驮鎏砹穗y度，提出了新的挑戰(zhàn)。

(四)門店庫存過高和缺貨現(xiàn)象嚴(yán)重。在中國的一些沃爾瑪超市中，一些暢銷品總是缺貨，而非暢銷品卻占用了大量的資金和庫存空間，由于這些商品的存在，嚴(yán)重影響門店的庫存周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率。有一次，我們在沃爾瑪超市進行問題查找時，就發(fā)現(xiàn)缺貨已經(jīng)成為了沃爾瑪十分常見的一個現(xiàn)象，很多貨架都空置著，甚至一些日常必需品，比如鹽都進入了缺貨的行列。而我覺得對于某個熱銷產(chǎn)品亦或是必需品來說，超市若達(dá)到了嚴(yán)重或經(jīng)常性的缺貨狀態(tài)，供應(yīng)商沒有及時了解情況和采取補貨措施，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T可能也沒有精力來關(guān)注到這一單品，那么就很有可能造成這個商品出于一直缺貨的狀態(tài)，作為一種處于熱銷狀態(tài)的商品或生活必需品，長時間或經(jīng)常性地處于一種缺貨狀態(tài)的話，對零售業(yè)企業(yè)來說是十分嚴(yán)重的一個現(xiàn)象，會造成一個較大的利潤損失。

(五)欠缺對采購人員的專題培訓(xùn)。在中國，沃爾瑪?shù)牟糠植少徣藛T可能會出現(xiàn)過于看重短期利益，出現(xiàn)只考慮節(jié)支的采購誤區(qū)，一味地向供應(yīng)商索取費用，以及將自己的費用轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商，這就造成了采購人員過度集中精力于索取費用，而沒有考慮到與一些希望長遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。甚至有些還會利用自己的身份一味地欺詐供應(yīng)商，不遺余力地索取一切利益。這種行為勢必會破壞雙方互利共贏的基礎(chǔ)，影響雙方良好的合作，還可能會給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展帶來無法彌補的損失。

(六)倉庫的管理和配送缺陷。中國地域廣大使得配送中心顯得很少并且分散，在執(zhí)行少部分商品的配送上有些力不從心，松散的物流格局也造成了產(chǎn)品配送效率的低下，而這就意味著企業(yè)必定會存在部分資源的浪費，包括在配送的人力物力上。并且在中國各個門店相互間還比較獨立，在很多的信息上口徑不統(tǒng)一，造成了只要一有門店的某種產(chǎn)品存在缺貨，就得從配送中心進行調(diào)貨。同時還會由于部分庫存管理人員的素質(zhì)較低、工作比較隨意，對商品沒有一個較為系統(tǒng)和詳細(xì)的管理和分類，而使得超市的整個倉庫顯得比較混亂。

二、對中國沃爾瑪超市采購和庫存管理的改進措施

(一)對重點供應(yīng)商加強培養(yǎng)。我們可以按80/20的規(guī)則進行劃分，占80%采購金額的20%供應(yīng)商為“重點供應(yīng)商”，占20%采購金額的80%供應(yīng)商為“普通供應(yīng)商”。沃爾瑪公司作為零售行業(yè)規(guī)則的引導(dǎo)者，不能坐等其供應(yīng)商來慢慢進入角色，而是有必要地付出一些前期的培養(yǎng)成本，而這一成本的劃分則是對重點供應(yīng)商投入80%的時間和精力，對普通供應(yīng)商投入20%的時間和精力。接著，對供應(yīng)商進行培養(yǎng)后，沃爾瑪還得進行后續(xù)的考核，對于這個事情，我認(rèn)為總部可專門建立一個部門或一個團隊來進行跟進，著重來提高重點供應(yīng)商的一些素質(zhì)和能力，來接近沃爾瑪為供應(yīng)商制定的標(biāo)準(zhǔn)，為以后更長遠(yuǎn)的合作打下基礎(chǔ)，而非對合作的供應(yīng)商不管不顧，任其發(fā)展，這樣的做法導(dǎo)致的后果就是造成雙方共同的損失。

(二)建立臨保提醒系統(tǒng)。為了應(yīng)對人工查保帶來的失誤和減少這一方面的人力成本，超市可建立一個商品臨近保質(zhì)期的到期提醒系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)上建立兩個版塊，一個是庫存商品保質(zhì)期管理，另一個是貨架商品保質(zhì)期管理。運用了這一系統(tǒng)，超市不僅可以降低對商品保質(zhì)期的監(jiān)督檢查工作，管理人員還可以直觀的看到門店所有商品的剩余保質(zhì)期，對于有些商品及時采取促銷策略而不至于因錯過最佳促銷時間而造成超市更大的損失，根據(jù)這一系統(tǒng)超市管理者還可進行一個采購進貨的安排和監(jiān)督，減少了由于人員的疏忽給超市帶來名譽上的損害和經(jīng)濟上的損失。

(三)采取集中采購為主，分散采購為輔的采購方法。這一方法的運用主要是為了解決中國消費者在消費需求上存在的巨大差異。雖然，集中采購給沃爾瑪帶來了許多的優(yōu)勢，但在地大物博的中國和面對生活習(xí)性存在較大差異的中國百姓，我覺得對沃爾瑪各門店的商品配送都由配送中心進行統(tǒng)一配貨是不太不合理的，我覺得其完全可以將集中和分散這兩種采購結(jié)合起來，即在總部集中采購的前提下采取部分分散采購的策略，這樣的一種結(jié)合不但可以發(fā)揮集中采購的規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，還能通過調(diào)查不同地區(qū)消費者在購物上的喜好和需求，有針對性地在各地區(qū)采購一些產(chǎn)品，來滿足顧客的需求和提提高顧客的滿意度，比如在一些節(jié)日，人們選擇慶祝的方式不同，所需要的商品自然也會有所區(qū)別，而這些正是集中采購無法解決的問題，因此，部分商品采取分散采購的方式也是為了能讓企業(yè)真正做到為顧客著想和服務(wù)。但這是在不改變大部分商品依然處于總部集中采購管理的狀態(tài)下進行的。

(四)采用庫存信息聯(lián)合法。沃爾瑪采用如下圖的方法進行采購，可以高效便捷地滿足日常經(jīng)營的需求。但在有些時候它還可以利用各門店之間的庫存來進行調(diào)配，比如說這一商品在這地區(qū)門店剛好處于銷售高峰期，而在另一地區(qū)卻處于低潮期，那么為了讓生產(chǎn)出來的商品更有效地得到利用，而不至于過期變質(zhì)掉，就可以相互進行補充銷售，這也是基于這一系統(tǒng)數(shù)據(jù)可以在各門店呈現(xiàn)，進行一個數(shù)據(jù)的交流，讓門店的負(fù)責(zé)人可以看到其他門店各個商品的庫存情況。一旦發(fā)現(xiàn)自己門店內(nèi)的某一產(chǎn)品處于高庫存低銷量的情況，超市的相關(guān)管理人員就可以將這一情況反映給總部，并在總部允許的前提下采取這一方式將自己門店內(nèi)的庫存進行一個選擇性近距離的轉(zhuǎn)移，降低庫存成本并減少損耗。

(五)加強采購人員的專題培訓(xùn)。在采購一種新商品時，采購人員在這一環(huán)節(jié)就顯得十分重要，優(yōu)秀的人員往往會帶來一個令人滿意的談判結(jié)果。因此對采購人員，公司應(yīng)加強他們的培訓(xùn)，提高他們的道德品質(zhì)，比如不弄虛作假，不見利忘義;提高他們的專業(yè)知識，比如采購流程、談判技巧、合同管理;提高他們的綜合能力，比如分析技巧、邏輯思維、決策能力、合作精神等，對每一個供應(yīng)商要像對待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，這樣才能為以后的合作奠定一個良好的基礎(chǔ)。

(六)應(yīng)對門店倉庫配送和管理缺陷的舉措。當(dāng)某個門店出現(xiàn)少部分商品缺貨而配送中心又相對比較遠(yuǎn)時，總部便可以安排同地區(qū)門店進行補給，一旦一個區(qū)域內(nèi)一些門店同時提出補貨需求時，總部便可以統(tǒng)一進行補貨，這樣可以降低配送的費用，而這些都是要建立在將各門店信息進行統(tǒng)一管理之后。應(yīng)對超市倉庫管理上的問題，我覺得主要是要依靠倉庫管理人員在這方面的意識。因此，區(qū)域的總部可以在平時多加強這部分人員的培訓(xùn)，讓他們清楚如何才能根據(jù)各門店的不同情況把商品進行一個比較合理的分類，并且在平時總部也要加大各門店倉庫管理上的檢查力度。在商品的搬運上，總部還應(yīng)盡可能給予一些技術(shù)和工具上的支持和指導(dǎo)，最大限度降低在搬運過程中對產(chǎn)品造成的遺失和損耗。

綜上所述，通過以上對在中國發(fā)展的沃爾瑪采購與存貨管理中存在的問題和對策分析，可以得出以下結(jié)論:采購和庫存的優(yōu)化管理是當(dāng)今連鎖超市打造核心競爭力，取得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，因此要想在全球一體化的經(jīng)濟環(huán)境中謀求生存和發(fā)展，連鎖超市企業(yè)就要全面系統(tǒng)地考察評估自己的庫存和采購管理系統(tǒng)，并圍繞企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不斷完善供應(yīng)商系統(tǒng)、采購模式、信息系統(tǒng)、倉庫管理方式以及提高采購人員的能力來適應(yīng)社會和企業(yè)的發(fā)展。可以說沒有一個有效的采購系統(tǒng)和良好的庫存管理系統(tǒng)，就無法保證企業(yè)銷售系統(tǒng)的順暢運作，也無法較好地滿足顧客的需求，當(dāng)然企業(yè)也很難獲得目標(biāo)利潤。

作者：周芳琴 單位：寧波大紅鷹學(xué)院工商管理學(xué)院

【參考文獻】

［1］趙霏．零售企業(yè)庫存管理對策研究［J］．現(xiàn)代商業(yè)，2012(3)

［2］曹前．連鎖超市采購過程中隱形成本的構(gòu)成及控制［J］．中小企業(yè)管理與科技(下旬刊)，2009(3)

第2篇

【關(guān)鍵詞】連鎖超市 采購 管理

調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，百貨店、批發(fā)市場、雜貨店等傳統(tǒng)的銷售渠道在快速消費品市場的爭奪中已經(jīng)處于下風(fēng)。而在新興的現(xiàn)代零售渠道中，超市連鎖經(jīng)營奠定零售業(yè)態(tài)霸主地位。對于占領(lǐng)廣闊市場的超市經(jīng)營，如何進行內(nèi)部控制，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略，是越來越多的超市經(jīng)營者要考慮的問題。在這里就企業(yè)內(nèi)部采購控制管理進行探討。

一、采購管理的目標(biāo)

采購管理應(yīng)實現(xiàn)以下四項目標(biāo)：

（一）降低成本及增加盈利的目標(biāo)。在購買設(shè)備、物料、勞務(wù)或經(jīng)營商品時， 對價格、品質(zhì)、數(shù)量、落單時間、交貨時間、貨源等都必須有合理的管理， 使缺貨損失、壞貨、存貨成本等減至最低， 使經(jīng)營商品的盈利增加， 有利于市場競爭。

（二）服務(wù)的目標(biāo)。通過有效的采購管理， 滿足公司內(nèi)部對設(shè)備及各種物品的需求， 物流中心有充足的商品以配合門店銷售。尤其應(yīng)注意及時開發(fā)新品， 保證季節(jié)性、時令性、時尚性的供應(yīng)。

（三）承擔(dān)杜會責(zé)任的目標(biāo)。采購者應(yīng)明確對消費者、對生態(tài)環(huán)境、對員工設(shè)備使用安全等方面的責(zé)任， 如產(chǎn)品上注明物品的有效使用期， 嚴(yán)格限制有害物質(zhì)的使用等， 以確保消費者和使用者的安全，且避免因購入的物品不符合安全標(biāo)準(zhǔn)而引起的損失。

（四）樹立良好形象的目標(biāo)。采購人員應(yīng)與下列人員保持良好的關(guān)系： 公司內(nèi)部其他相關(guān)的部門， 供貨商及其營業(yè)代表， 政府有關(guān)部門， 有關(guān)專業(yè)團體，社會大眾。采購工作需要各方面的通力合作才能達(dá)到最優(yōu)效果， 而非采購人員唱獨腳戲所能完成。

二、采購環(huán)節(jié)的主要內(nèi)部控制點

商品采購環(huán)節(jié)是商品流通中重要、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。采購環(huán)節(jié)的商品控制目標(biāo)是：合理保證采購商品的適銷性和優(yōu)秀的性價比，并防范采購環(huán)節(jié)的風(fēng)險發(fā)生，使采購工作健康、高效地運轉(zhuǎn)。采購環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制是企業(yè)內(nèi)控管理的重點和難點。因此，應(yīng)就以下控制點加強內(nèi)部控制：

（一）商品定位。商品定位即確定超市需要采購什么樣的商品。門店位置、地區(qū)的購買力不同，商品定位也不同：市中心的購物中心，商品以齊全為主；社區(qū)便利店，則以日配品為主；鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村店，以日配、百貨以及服務(wù)農(nóng)村市場的商品為主。為此，超市在開業(yè)前應(yīng)進行詳細(xì)的市場調(diào)研，確定目標(biāo)顧客群，選擇適合銷售的商品。因此商品的定位是采購環(huán)節(jié)控制的基礎(chǔ)。

（二）供應(yīng)商選擇。根據(jù)商品的需求，尋找并選擇供應(yīng)商。一是應(yīng)積極主動地尋找適合本超市銷售的商品，變“坐商”為“行商”，而不能消極地等待供應(yīng)商新品的進入。二是超市應(yīng)根據(jù)公司的實力，選擇合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商主要分為廠家直供與商供應(yīng)兩種方式。前者因減少了中間環(huán)節(jié)，成本上明顯占有優(yōu)勢，但如果連鎖超市沒有相當(dāng)?shù)匿N售量，品牌廠家一般不會采用直供方式。與商合作則比較靈活，但成本高、沒有價格優(yōu)勢，而商資金的薄弱，也是制約超市發(fā)展的因素。因此，應(yīng)根據(jù)超市自身的規(guī)模選擇合適的供應(yīng)商。

（三）價格談判。為了提高商品毛利及市場競爭力，要求在與供應(yīng)商進行商品價格談判時，爭取最低供價。這就要求價格談判者應(yīng)掌握豐富的商品知識，了解該商品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)及生產(chǎn)成本，以及市場售價及銷售前景等，這是談判的基礎(chǔ)。同時，還要求談判者有熟練的談判技巧和良好的職業(yè)操守。

（四）合同簽訂。選擇供應(yīng)商和價格談判后的程序是簽訂合同。簽訂合同不僅要考慮供應(yīng)商的性價比，還需考慮商品質(zhì)量、送貨條件、售后服務(wù)、營銷支持、付款方式、各種折扣以及其他贊助支持等因素。

（五）要貨與訂貨。為了控制商品的庫存量，超市一般要求供應(yīng)商憑訂單送貨。因此，超市向供應(yīng)商所下的商品訂單至關(guān)重要，這將直接影響企業(yè)的資金及庫存量。合適的訂貨量必須保持門店的正常銷售，不能缺貨、斷貨，也不能使庫存積壓而占用資金及場地資源。

三、滯銷商品淘汰管理

由于超市賣場空間和經(jīng)營品種的有限，所以每導(dǎo)入一批新商品，就相應(yīng)地要淘汰一批滯銷商品，滯銷商品可看作是超市經(jīng)營的毒瘤，直接侵蝕超市的經(jīng)營效益。選擇和淘汰滯銷商品，成為超市公司商品管理的一項重要內(nèi)容。

（一）滯銷商品的選擇標(biāo)準(zhǔn)

其選擇標(biāo)準(zhǔn)主要有：

1.銷售額排行榜，即根據(jù)本公司POS系統(tǒng)提供的銷售信息資料，挑選若干排名最后的商品作為淘汰對象，淘汰商品數(shù)大體上與引入新商品數(shù)相當(dāng)。

2.最低銷售量或最低銷售額。對于那些單價低、體積大的商品，可規(guī)定一個最低銷售量或最低銷售額，達(dá)不到這一標(biāo)準(zhǔn)的，列入淘汰商品，否則會占用大量寶貴貨架空間，影響整個賣場銷售。實施這一標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)注意這些商品銷售不佳是否與其布局與陳列位置不當(dāng)有關(guān)。

3.商品質(zhì)量。對被技術(shù)監(jiān)督部門或衛(wèi)生部門宣布為不合格商品的，理所當(dāng)然應(yīng)將其淘汰。

對于超市公司來說，引進新商品容易，而淘汰滯銷商品阻力很大，因為相當(dāng)一部分滯銷商品當(dāng)初是作為“人情商品”進入超市的。為了保證超市經(jīng)營高效率，必須嚴(yán)格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，將滯銷商品淘汰出超市賣場。一個經(jīng)驗型的建議是，如果新品引進率不正常地大大高于滯銷品淘汰率，那么采購部門的不廉潔采購是可以確定的。

（二）商品淘汰的作業(yè)程序

1.列出淘汰商品清單，交采購部主管確認(rèn)、審核、批準(zhǔn)。

2.統(tǒng)計出各個門店和配送中心所有淘汰商品的庫存量及總金額。

3.確定商品統(tǒng)一淘汰日期。

4.淘汰商品的供應(yīng)商貸款抵扣。

5.選擇淘汰商品的處理方式。

6.將淘汰商品記錄存檔，以便查詢，避免時間一長或人動等因素將淘汰商品再次引入。

四、采購管理制度

制定采購制度的目的有二： 一是為了嚴(yán)把進貨關(guān)， 防止各種不良行為的發(fā)生； 二是使采購業(yè)務(wù)能與銷售業(yè)務(wù)良好配合， 以證銷售業(yè)務(wù)的正常運行。采購管理制度主要內(nèi)容包括： 對采購人員的規(guī)定， 如職業(yè)道德、崗位職責(zé)、績效評價； 對廠商的規(guī)定， 如商品配送、缺貨責(zé)任、商品品質(zhì)、價格變動、付款等； 規(guī)定選擇廠商的標(biāo)準(zhǔn)， 如貨源、品質(zhì)、價格、商譽等； 對采購業(yè)務(wù)的規(guī)定， 如訂貨權(quán)限的規(guī)定、商品報廢的規(guī)定、退貨規(guī)定、商品驗收的規(guī)定、樣品管理的規(guī)定等等。

下面主要介紹對采購人員的規(guī)定。

（一）采購人員的職業(yè)道德及行為規(guī)范。采購人員必須具備良好的商業(yè)道德和個人品質(zhì)； 具有良好的個人心智素質(zhì)； 有一定的專業(yè)理論知識和實際經(jīng)驗； 要熟識商品采購管理的程序、規(guī)章制度及有關(guān)法規(guī)； 要具有較強的鑒別商品的能力。采購人員的職業(yè)道德及行為規(guī)范應(yīng)包括： 第一， 對公司負(fù)責(zé)， 要以公司利益為上， 不泄露公司秘密， 不斷努力充實自己， 不做違法、違規(guī)的事情， 扶持后進， 為公司訓(xùn)練人才。第二， 與供貨商建立良好的關(guān)系， 對供貨商不存偏見， 應(yīng)一視同仁。第三， 與公司內(nèi)有關(guān)部門建立良好的關(guān)系， 保持與同事之間的良好關(guān)系， 不受權(quán)力脅迫而影響公正判斷。第四， 個人的態(tài)度，與人保持對等地位， 不亢不卑， 盡力而為， 以求心安， 非必要不與他人作無謂的爭辯， 與人無怨。第五， 遵守國家法規(guī)。第六， 遵守行業(yè)規(guī)則。第七，樹立“ 采購為銷售服務(wù)” 的觀念， 主動了解商品的銷售狀況。

（二）確定采購人員的崗位責(zé)任。采購人員應(yīng)承擔(dān)以下崗位責(zé)任： 負(fù)責(zé)采購合同的簽訂； 管理好各種采購貨物的憑據(jù)； 負(fù)責(zé)提貨； 解決矛盾和糾紛；檢查合同執(zhí)行情況； 與供貨單位及公司有關(guān)部門保持正常的溝通。

（三）建立采購人員工作績效檔案。應(yīng)包括采購員的基本情況， 采購員的工作表現(xiàn)和實績， 任職、晉升、工資、獎懲等情況。

參考文獻：

第3篇

關(guān)鍵詞 連鎖 采購 管理 問題 對策 連鎖零售企業(yè) 供應(yīng)商

中圖分類號：f271 文獻標(biāo)識碼：a

1我國連鎖企業(yè)采購管理中存在的主要問題

1.1連鎖企業(yè)內(nèi)部采購管理體系效率低下

一是采用傳統(tǒng)落后的購銷合一的管理模式，不僅加大了連鎖門店的進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力；二是采用直線職能制等組織管理形式，信息傳遞緩慢，不能進行及時靈活的管理運作轉(zhuǎn)換；三是注重傳統(tǒng)經(jīng)營過程管理，傳統(tǒng)采購只是對企業(yè)內(nèi)部資源進行統(tǒng)計歸類，未將經(jīng)營過程與環(huán)境變化有機聯(lián)系，缺乏柔性和對市場需求快速反應(yīng)的能力，使企業(yè)經(jīng)營活動陷入被動運作之中。四是零售管理方式缺乏創(chuàng)新，企業(yè)缺乏用戶服務(wù)、市場響應(yīng)、供應(yīng)鏈管理方面的激勵評價標(biāo)準(zhǔn)與機制，無法從根本上激發(fā)員工的積極性。

1.2采購的質(zhì)量和成本不能滿足供應(yīng)鏈優(yōu)化的需求

目前零售企業(yè)將采購成本降低的戰(zhàn)略僅僅體現(xiàn)在采購商品的價格上，而未涉及采購部門組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)設(shè)定，商品引進的準(zhǔn)確規(guī)劃、品類管理、陳列管理以及基于此的補貨、配送和庫存管理，沒有有效參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計和質(zhì)量控制過程，不能及時反饋信息和提供教育培訓(xùn)支持等，都使得供應(yīng)商的行動和整個供應(yīng)鏈進程無法保持同步。

1.3零售企業(yè)在信息化運作管理方面還非常欠缺

目前很多零售企業(yè)在信息化方面還局限在收銀、財務(wù)處理方面，信息系統(tǒng)不健全，數(shù)據(jù)處理技術(shù)落后，信息技術(shù)應(yīng)用的深入性和切合度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，沒有充分利用edi、eos、rfid 等it 技術(shù)實現(xiàn)與供應(yīng)商的信息共享，同時通過erp、mrp、品類管理等信息技術(shù)的運用提升企業(yè)的運營水平，因此，高效率的營銷渠道亟待開發(fā)，新型顧客關(guān)系有待建立。

1.4采購商與供應(yīng)商間未建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系

在傳統(tǒng)采購模式下，供應(yīng)與需求之間的關(guān)系是短時性合作，無法解決全局性、戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈問題。由于缺乏供需雙方庫存數(shù)據(jù)的共享，增加了反復(fù)詢價和談判帶來的成本，導(dǎo)致了需求信息的失真和需求變化帶來的風(fēng)險。

2 提高我國連鎖企業(yè)采購管理水平的對策

2.1現(xiàn)代連鎖企業(yè)采購管理理念

企業(yè)采購管理理念決定了其采購的形式與方法，積極轉(zhuǎn)變自身經(jīng)營管理理念是連鎖企業(yè)提升采購管理水平的前提和基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)變觀念，從主觀認(rèn)識上重視采購管理，在此基礎(chǔ)上不斷提高采購執(zhí)行能力，根據(jù)自身企業(yè)的特點和優(yōu)點盡快建立起一支專業(yè)、高效的采購團隊，學(xué)習(xí)國外連鎖企業(yè)采購的先進理念及技術(shù)。

2.2加強對供應(yīng)商的管理

一方面，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需要及產(chǎn)品特點來選擇合適的供應(yīng)商，在選擇供應(yīng)商時應(yīng)對其相關(guān)經(jīng)營情況進行詳細(xì)地調(diào)查了解，包括經(jīng)營資質(zhì)、產(chǎn)品渠道、品類、質(zhì)量等，建立相關(guān)的供應(yīng)商管理檔案，進行分類管理，定期收集、更新供應(yīng)商的資料； 另一方面，要加強對供應(yīng)商的考核與評價，根據(jù)供應(yīng)商的合作行為記錄及產(chǎn)品銷售情況等，對其進行綜合考核與評價，促使供應(yīng)商不斷規(guī)范企業(yè)行為； 再者，引入合理的供應(yīng)商激勵機制，促使供應(yīng)商不斷提升自身專業(yè)化水平。

2.3加大零售企業(yè)信息化的投入，在供應(yīng)鏈上架起信息化的橋梁

（1）實施電子采購，提高采購效率。電子采購作為一種先進的采購方式能為企業(yè)制定一套規(guī)范的采購流程，使采購項目在網(wǎng)絡(luò)開放性的特點下形成最有效的競爭，一個完全統(tǒng)一的在線供應(yīng)鏈系統(tǒng)使企業(yè)與不同層次的供應(yīng)商交換意見，從而實現(xiàn)供應(yīng)鏈采購。電子采購的模式主要有兩大類：一是基于edi 的電子采購模式。二是基于internet 的電子采購模式。

（2）實施erp 系統(tǒng)，提高客戶服務(wù)水平。erp 系統(tǒng)覆蓋了企業(yè)的計劃、采購、生產(chǎn)、庫存、銷售、成本核算、售后服務(wù)等方方面面，消除了信息傳遞過程中出現(xiàn)的信息失真和信息漏斗現(xiàn)象。

2.4建立采購方與供應(yīng)方合作信任的機制

一是以合作共贏的供應(yīng)鏈模式代替原來的交易關(guān)系。零售企業(yè)應(yīng)從整個供應(yīng)鏈角度出發(fā)，主動將供應(yīng)商納入發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃中，通過供應(yīng)商的支撐和推動降

低供應(yīng)鏈的運行費用。二是建立合作型供應(yīng)商關(guān)系。供應(yīng)商早期參與研發(fā)從降低研發(fā)成本的角度來看，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，有效降低研發(fā)成本；從采購的自由度和產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本方面來看，可大大提高新產(chǎn)品的概念、設(shè)計、備產(chǎn)、生產(chǎn)研發(fā)的有效性。三是信息共享和無縫聯(lián)接。信息技術(shù)架起了合作伙伴之間相互溝通的橋梁，是實現(xiàn)協(xié)同運作的關(guān)鍵，合作企業(yè)能快速準(zhǔn)確地了解其他群體及個體的需求，有效提升合作雙方的運轉(zhuǎn)效能。

2.5 實施jit 采購，提高供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性

jit 采購也叫準(zhǔn)時采購，它的基本思想是在恰當(dāng)?shù)臅r間和恰當(dāng)?shù)牡攸c，以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲罚掷m(xù)改進和消除采購過程中不必要的庫存和浪費現(xiàn)象。借助供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，向零缺陷、零庫存、零交貨等目標(biāo)發(fā)展，減少了不增值的活動，提高了供應(yīng)鏈的柔性和敏捷性。

參考文獻