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第1篇

吳定富是在中國(guó)保險(xiǎn)行業(yè)協(xié)會(huì)首期保險(xiǎn)公司高層管理人員培訓(xùn)班開(kāi)班儀式上說(shuō)上述話的。吳定富指出，今后在進(jìn)一步完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)方面，要打好優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)這個(gè)基礎(chǔ)，通過(guò)定向募集、公開(kāi)發(fā)行股票和探索其他的融資方式實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司的增資擴(kuò)股。要加強(qiáng)保險(xiǎn)公司董事會(huì)建設(shè)。建立和完善保險(xiǎn)公司獨(dú)立董事制度，進(jìn)一步增強(qiáng)董事會(huì)的獨(dú)立性；鼓勵(lì)在保險(xiǎn)公司董事會(huì)下建立投資、審計(jì)、核保、理賠、再保險(xiǎn)、提名、薪酬等專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，提高董事會(huì)決策的效率和質(zhì)量；優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)董事教育，增強(qiáng)董事的責(zé)任感。

吳定富表示，完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)是樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀的必然要求，當(dāng)前完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)的主要任務(wù)是，進(jìn)一步明確股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)，形成各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的機(jī)制。基本思路是以優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)為核心，以形成公司內(nèi)部制衡機(jī)制為主要內(nèi)容，通過(guò)政府監(jiān)管加強(qiáng)外部約束，促使保險(xiǎn)公司真正建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。

吳定富指出，研究如何完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代保險(xiǎn)企業(yè)，對(duì)于樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，進(jìn)一步促進(jìn)保險(xiǎn)業(yè)改革發(fā)展，具有十分重要的意義。首先，完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)是當(dāng)前保險(xiǎn)體制改革的主要任務(wù)。鞏固和發(fā)展國(guó)有保險(xiǎn)公司股份制改革成果，進(jìn)一步完善股份公司的運(yùn)行機(jī)制，都必須把完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)作為主要任務(wù)。其次，完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)是做大做強(qiáng)保險(xiǎn)業(yè)的要求。提高我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力，必須抓住公司治理結(jié)構(gòu)這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。第三，完善治理結(jié)構(gòu)是保險(xiǎn)公司成功上市的重要前提。第四，完善保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)是提高監(jiān)管實(shí)效的需要。公司自身的內(nèi)控是有效監(jiān)管的基礎(chǔ)，完善的公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)控機(jī)制有效運(yùn)行的前提，只有在完善的公司治理?xiàng)l件下，內(nèi)控機(jī)制才能真正發(fā)揮作用。

吳定富指出，當(dāng)前保險(xiǎn)公司治理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題，一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理。這是造成公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷的直接原因。二是董事會(huì)制度不健全。三是缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。四是信息披露制度不健全。

吳定富強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前要進(jìn)一步完善公司內(nèi)部制衡機(jī)制：一是建立和完善保險(xiǎn)公司信息披露制度，提高保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)的透明度，加強(qiáng)股東對(duì)保險(xiǎn)公司的監(jiān)督；二是完善保險(xiǎn)公司高級(jí)管理人員任職資格管理辦法，進(jìn)一步明確保險(xiǎn)公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職責(zé)；三是明確監(jiān)事會(huì)職責(zé)，充分發(fā)揮監(jiān)事會(huì)的作用，監(jiān)事會(huì)進(jìn)行財(cái)務(wù)或?qū)ｍ?xiàng)檢查的結(jié)果應(yīng)成為對(duì)保險(xiǎn)公司董事和高級(jí)管理人員績(jī)效評(píng)價(jià)的重要依據(jù)；四是進(jìn)一步完善對(duì)經(jīng)理層的激勵(lì)約束機(jī)制。

第2篇

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司 績(jī)效管理 對(duì)策

十八屆三中全會(huì)決定指出要繼續(xù)并全面深化改革，對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，要想在未來(lái)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中贏得發(fā)展，就必須不斷的提升經(jīng)營(yíng)管理水平，而作為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，公司績(jī)效管理問(wèn)題越來(lái)越受到大型企業(yè)的重視，筆者在此將以保險(xiǎn)公司為例，探討一下公司在績(jī)效管理過(guò)程中存在的問(wèn)題及改進(jìn)對(duì)策。

一、保險(xiǎn)公司績(jī)效管理的問(wèn)題及原因

績(jī)效管理是將員工關(guān)心的問(wèn)題――制定目標(biāo)、評(píng)估、員工發(fā)展、指導(dǎo)等與企業(yè)的效益結(jié)合在一起，它反映了員工履行崗位職責(zé)的程度，保險(xiǎn)公司業(yè)在績(jī)效管理方面存在的不足主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，保險(xiǎn)公司將績(jī)效考核簡(jiǎn)單的當(dāng)作績(jī)效管理。因而，現(xiàn)行的績(jī)效管理實(shí)際上只有績(jī)效考核一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效評(píng)估與完整的績(jī)效管理處于割裂狀態(tài)。從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒(méi)有按照組織目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)，公司在設(shè)定具體的業(yè)務(wù)單位或個(gè)體的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，沒(méi)有將其放在整個(gè)組織的目標(biāo)之中。另外，公司將績(jī)效評(píng)估僅僅視為人力資源管理的一個(gè)工具，沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的有效工具，因而，公司并沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的班子來(lái)負(fù)責(zé)績(jī)效管理工作，績(jī)效考評(píng)工作僅由行政部門(mén)兼管，管理零散且不系統(tǒng)。

第二，保險(xiǎn)公司績(jī)效考核定位的模糊。公司主要表現(xiàn)在考評(píng)缺乏明確的目的，僅僅是為了考評(píng)而考評(píng)，這樣做的結(jié)果通常使考評(píng)流于形式，管理層和員工都未能充分清楚的了解考核只是一個(gè)管理手段，本身并不是管理的目的，因而在實(shí)踐中，各部門(mén)對(duì)待績(jī)效考評(píng)只是草草應(yīng)付，甚至把它作為“填表游戲”耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力；公司績(jī)效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性保險(xiǎn)公司員工流動(dòng)率相對(duì)較大，同部門(mén)員工工作年限與個(gè)人素質(zhì)相差較大不同的員工對(duì)待同一個(gè)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)可能不一樣，對(duì)待評(píng)審的態(tài)度也不盡相同，在考核中還會(huì)出現(xiàn)由于個(gè)別考核者對(duì)被考核者的表現(xiàn)不了解而被動(dòng)做出評(píng)定結(jié)果的情況，為統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制造了阻力。

第三，保險(xiǎn)公司績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)置缺乏合理性。公司設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，一定要找出對(duì)完成公司目標(biāo)有增值作用的結(jié)果和行為進(jìn)行考核與管理，使員工在達(dá)成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的情況下努力完成部門(mén)的目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，達(dá)到公司效益的最大化。然而公司績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定，要么是脫離實(shí)際，要么是不明確，起不到應(yīng)有的作用。

第四，保險(xiǎn)公司績(jī)效指標(biāo)設(shè)置缺乏戰(zhàn)略性。公司在制定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)時(shí)，缺乏系統(tǒng)思考，未將考評(píng)指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)規(guī)范等有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)，致使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)得不到有效的傳遞和控制，也未將不同崗位的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)放于整個(gè)組織的目標(biāo)之中，未按公司的戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)，使得公司的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置存在缺陷，不能體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與行業(yè)特點(diǎn)。

第五，保險(xiǎn)公司績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)置缺乏完整性。公司員工績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不完整性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：公司管理者績(jī)效指標(biāo)的缺失，大多數(shù)公司員工績(jī)效指標(biāo)針對(duì)的是基層員工，而對(duì)中高層管理者的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)不僅模糊，而且缺乏具體的考核方法；公司員工考核指標(biāo)的缺失，在績(jī)效考核中主要是考核工作行為，沒(méi)有對(duì)員工的工作態(tài)度、工作能力等進(jìn)行全面考核；公司對(duì)基層員工的考評(píng)指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)崗位的差異，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)沒(méi)有和員工掛鉤，從而導(dǎo)致所有員工的個(gè)人目標(biāo)不能統(tǒng)一到組織目標(biāo)上來(lái)。

二、提升保險(xiǎn)公司績(jī)效管理對(duì)策

筆者從保險(xiǎn)公司的實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合績(jī)效考核的理論和實(shí)踐，認(rèn)為保險(xiǎn)公司要想在快速成長(zhǎng)和高效運(yùn)作過(guò)程中獲得保障，需要從以下幾個(gè)方面建立有效的績(jī)效管理體系。

（一）完善績(jī)效管理，提升人力資源管理

績(jī)效管理的根本目標(biāo)是通過(guò)對(duì)人的管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)物的有效利用和合理使用。只有提升保險(xiǎn)公司的人力資源管理，才能更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)公司人員的管理，使員工從內(nèi)心深處意識(shí)到自己作為公司的一員，能夠認(rèn)真工作、熱情招待客人，才會(huì)有持續(xù)的客戶資源，在幫助公司實(shí)現(xiàn)效益持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，也達(dá)到了個(gè)人價(jià)值與收入的提升。

績(jī)效管理的重點(diǎn)是為公司服務(wù)人員加薪、職位晉升、職位變換提供直接依據(jù)，為公司員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等人事決策提供參考。設(shè)定此目的，期望引導(dǎo)高績(jī)效氛圍與文化的形成，主要通過(guò)三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)，即為獎(jiǎng)金分配、薪酬調(diào)整決策提供直接依據(jù)；把績(jī)效考核的結(jié)果作為人員晉升決策的直接與重要依據(jù)，促進(jìn)人員晉升的規(guī)范性、導(dǎo)向性；根據(jù)績(jī)效管理的結(jié)果，決定公司服務(wù)人員職位調(diào)整與培訓(xùn)方案。

（二）健全績(jī)效管理，激勵(lì)員工發(fā)展進(jìn)步

構(gòu)建健全的績(jī)效管理，能夠激勵(lì)公司員工不斷發(fā)展進(jìn)步，因此績(jī)效管理的根本在于對(duì)公司基層員工的管理和考核，通過(guò)健全的績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司員工的合理考核，以最大程度的激勵(lì)所有的員工為公司的進(jìn)步和發(fā)展而提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這樣可以幫助自己所工作的公司實(shí)現(xiàn)收益最大化。

保險(xiǎn)公司構(gòu)建健全的績(jī)效管理，能夠促進(jìn)和幫助公司員工職業(yè)發(fā)展、支持對(duì)公司政策與重大舉措的評(píng)估與動(dòng)態(tài)改進(jìn)。對(duì)公司服務(wù)人員職業(yè)發(fā)展的支持主要表現(xiàn)為：幫助保險(xiǎn)公司員工認(rèn)識(shí)組織績(jī)效期望與員工個(gè)體績(jī)效表現(xiàn)之間的差距；幫助員工了解自己的潛力所在，促使開(kāi)發(fā)自身潛能；使員工明確個(gè)人努力與薪酬之間的關(guān)系，激勵(lì)員工積極發(fā)揮現(xiàn)有能力。通過(guò)對(duì)總體績(jī)效狀況及員工滿意度的評(píng)估，可以間接實(shí)現(xiàn)對(duì)公司政策與重大舉措的評(píng)估，檢驗(yàn)公司政策與舉措適應(yīng)性、有效性，為動(dòng)態(tài)改進(jìn)提供依據(jù)。

（三）提升績(jī)效管理，保障公司持久發(fā)展

通過(guò)績(jī)效管理的完善和健全，最終實(shí)現(xiàn)保險(xiǎn)公司持久發(fā)展的目標(biāo)是績(jī)效管理的根本目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效管理，有效的提升人力資源管理和激勵(lì)員工不斷發(fā)展進(jìn)步，最終一定會(huì)幫助公司在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)程中贏得更多的客戶，這也是績(jī)效管理的一個(gè)最直接的目標(biāo)，通過(guò)公司收入的增加，就會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)永久的發(fā)展目標(biāo)。這需要公司要根本不斷變化的社會(huì)環(huán)境與形勢(shì)，不斷的實(shí)現(xiàn)發(fā)展和追求，實(shí)現(xiàn)最終的目標(biāo)。

保險(xiǎn)公司構(gòu)建有效的績(jī)效管理，能夠進(jìn)一步完善保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略管理機(jī)制。通過(guò)對(duì)外部環(huán)境和公司自身能力進(jìn)行客觀分析與評(píng)估，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)；其次，發(fā)現(xiàn)組織運(yùn)作體系及人員使用中存在的問(wèn)題，尋求組織優(yōu)化與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的方法，促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施與實(shí)現(xiàn)；再者，建立和發(fā)展公司內(nèi)部信息交流平臺(tái)。傳播組織文化，塑造公司的價(jià)值觀；提高組織學(xué)習(xí)能力，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的不斷發(fā)展，為公司戰(zhàn)略的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，筆者通過(guò)對(duì)保險(xiǎn)公司績(jī)效管理過(guò)程的觀察，從科學(xué)的角度思考分析績(jī)效管理中的各項(xiàng)問(wèn)題，從而從現(xiàn)代績(jī)效管理的理論與實(shí)踐方面思考保險(xiǎn)公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀分析與解決對(duì)策。對(duì)于一個(gè)組織而言，如何調(diào)動(dòng)組織與員工的積極性和創(chuàng)造潛力，持續(xù)地提高員工的績(jī)效水平是十分重要的。筆者在借鑒很多相關(guān)的理論研究和科學(xué)實(shí)踐的基礎(chǔ)上，通過(guò)自己的學(xué)習(xí)和研究，以保險(xiǎn)公司為分析對(duì)象，對(duì)績(jī)效管理的相關(guān)理論進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，試圖進(jìn)一步理清相關(guān)的概念，找到一套促使現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，不斷提高企業(yè)核心能力的科學(xué)途徑。

參考文獻(xiàn)：

[1]李達(dá)輝.初論績(jī)效管理的理論基礎(chǔ)六――兼論系統(tǒng)論在績(jī)效管理中的應(yīng)用[J].成都大學(xué)學(xué)報(bào)，2011（4）：86-88

[2]王新建.飯店員工“360度績(jī)效考核辦法”研究[J].山東大學(xué)學(xué)報(bào)，2013（4）：53

第3篇

關(guān)鍵詞：保險(xiǎn)公司；細(xì)節(jié)管理；管理模式

一、保險(xiǎn)公司管理

（一）公司管理一般架構(gòu)

當(dāng)前公司管理的一般架構(gòu)是建立在因分散的所有權(quán)結(jié)構(gòu)而引致的所有權(quán)與控制權(quán)相分離的基礎(chǔ)上的。其主要目的是為了解決經(jīng)理人員的機(jī)會(huì)主義行為及其它問(wèn)題，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值(尤其是股東財(cái)富)的最大化。為了實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司管理理論強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行監(jiān)督、約束和激勵(lì)，并由此構(gòu)建了以董事會(huì)建設(shè)為核心的內(nèi)部管理機(jī)制和以產(chǎn)品市場(chǎng)、資本市場(chǎng)、并購(gòu)市場(chǎng)、經(jīng)理市場(chǎng)為主要內(nèi)容的外部管理機(jī)制，二者共同構(gòu)筑完整的公司管理體系，使經(jīng)理人員在內(nèi)部制度的約束和激勵(lì)與外部市場(chǎng)的威脅和壓力下，為股東利益最大化努力工作，從而實(shí)現(xiàn)有效解決所有者——管理者問(wèn)題的最終目標(biāo)。

（二）保險(xiǎn)公司管理的特殊性

1.風(fēng)險(xiǎn)的集中性。沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)就沒(méi)有保險(xiǎn)。保險(xiǎn)業(yè)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，其產(chǎn)品和服務(wù)本身就是社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活中可能發(fā)生的各種物質(zhì)和利益損失風(fēng)險(xiǎn)。保險(xiǎn)公司通過(guò)承保活動(dòng)，集聚了大量風(fēng)險(xiǎn)，這就需要在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)手段，在時(shí)間和空間上進(jìn)行合理的分散化處理。同時(shí)，保險(xiǎn)公司通過(guò)建立保險(xiǎn)基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運(yùn)用過(guò)程中，不可避免地會(huì)遇到資金管理和運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)。這就對(duì)保險(xiǎn)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出了更高的要求。

2.成本的后發(fā)性。除了管理費(fèi)用之外，保險(xiǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的最大成本是保險(xiǎn)賠款。保險(xiǎn)公司產(chǎn)品和服務(wù)據(jù)以收費(fèi)的價(jià)格（費(fèi)率），是根據(jù)大數(shù)法則，由保險(xiǎn)標(biāo)的過(guò)去的損失概率作為基本依據(jù)（即純費(fèi)率），加上一定的趨勢(shì)修正系數(shù)、營(yíng)業(yè)費(fèi)用率和預(yù)期利潤(rùn)率（即附加費(fèi)率）確定的。采取的是收費(fèi)在先、賠款在后的經(jīng)營(yíng)方式。因此，建立在歷史統(tǒng)計(jì)分析基礎(chǔ)上的定價(jià)，與保險(xiǎn)責(zé)任期滿之后的實(shí)際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點(diǎn)，客觀上既要求保險(xiǎn)公司具備較高的精算（損失率成本預(yù)測(cè)）管理水平，也要求保險(xiǎn)公司具有良好的承保風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)的的同質(zhì)性選擇管理水平。

3.產(chǎn)品和服務(wù)的同質(zhì)性。保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)就其形式而言，不具有核心技術(shù)的獨(dú)占性，也不受專(zhuān)利保護(hù)，極易模仿。任何一個(gè)新的產(chǎn)品和服務(wù)舉措，只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愿意，都可以在短短的半年時(shí)間內(nèi)引進(jìn)、移植或改造。因此，由產(chǎn)品的差異化入手打造公司的差異化，在保險(xiǎn)行業(yè)是極其困難的。保險(xiǎn)公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進(jìn)而通過(guò)其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現(xiàn)出來(lái)。

4.經(jīng)營(yíng)的廣泛社會(huì)性。有風(fēng)險(xiǎn)就有保險(xiǎn)。保險(xiǎn)公司的客戶遍及社會(huì)的各個(gè)方面、各個(gè)層次，其經(jīng)營(yíng)也隨之帶有較為廣泛的社會(huì)性。客戶類(lèi)型和客戶需求的多元化，既要求保險(xiǎn)公司的客戶服務(wù)具有更加廣泛的適應(yīng)性，同時(shí)又要求保險(xiǎn)公司在經(jīng)營(yíng)上具有更強(qiáng)的針對(duì)性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對(duì)公司綜合管理能力的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，而且也是對(duì)管理者和從業(yè)人員經(jīng)營(yíng)和服務(wù)素質(zhì)的巨大挑戰(zhàn)。

5.經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的較大彈性。由于保險(xiǎn)服務(wù)對(duì)象的情況千差萬(wàn)別，風(fēng)險(xiǎn)事故損失情況各不相同，加之我國(guó)現(xiàn)行監(jiān)管政策要求保險(xiǎn)公司及其分支機(jī)構(gòu)只能在注冊(cè)地的行政區(qū)域內(nèi)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，因此，在其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，保險(xiǎn)標(biāo)的承保前的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、發(fā)生保險(xiǎn)事故后損失金額鑒定等主要環(huán)節(jié)，都不同程度地存在彈性，使得保險(xiǎn)公司在定價(jià)管理、成本管理、人員管理和服務(wù)管理等具體管理工作上難以全面實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，保險(xiǎn)公司分支機(jī)構(gòu)點(diǎn)多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風(fēng)險(xiǎn)分布存在很多地域差異，這也拉大了保險(xiǎn)公司管理的彈性。

二、國(guó)外保險(xiǎn)公司管理

(一)保險(xiǎn)發(fā)達(dá)國(guó)家的公司管理模式

當(dāng)前存在三種主流的公司管理模式,即以英美為代表的市場(chǎng)主導(dǎo)型模式、以德日為代表的銀行導(dǎo)向管理模式和以韓國(guó)及東南亞為代表的家族控制型模式。

1.以英美發(fā)達(dá)國(guó)家為代表的市場(chǎng)主導(dǎo)型公司管理模式

市場(chǎng)主導(dǎo)型公司管理模式強(qiáng)調(diào)股東,以股東利益最大化作為衡量公司管理效率的標(biāo)準(zhǔn)。它以發(fā)達(dá)的金融市場(chǎng)、廣泛分散的股權(quán)所有權(quán)以及活躍的公司控制權(quán)市場(chǎng)為基礎(chǔ),利用市場(chǎng)手段間接控制公司,形成對(duì)經(jīng)理人員強(qiáng)有力的激勵(lì)和持續(xù)性約束,從而保證了公司管理的有效性。其設(shè)置一般為:股東大會(huì);董事會(huì);首席執(zhí)行官(CEO);外部審計(jì)制度的導(dǎo)入。

2. 銀行控制公司管理模式

銀行控制主導(dǎo)型公司管理模式下,銀行、法人股東、內(nèi)部人在公司管理中起著主要作用。這種模式在德國(guó)、瑞士、奧地利、荷蘭等歐洲大陸國(guó)家及東亞的日本盛行,尤其是德國(guó)和日本發(fā)展最好,所以又稱(chēng)為“日德模式”。其管理模式的主要特征是嚴(yán)密的股東監(jiān)控機(jī)制。這是一種“主動(dòng)性”或“積極性”的模式,即公司股東主要通過(guò)一個(gè)能信賴(lài)的中介組織或股東當(dāng)中有行使股東權(quán)利的人組織,通常是一家銀行來(lái)代替他們控制與監(jiān)督公司經(jīng)理的行為,從而達(dá)到參與公司控制與監(jiān)督的目的。如果股東對(duì)公司經(jīng)理不滿意,不像英美兩國(guó)公司那樣只是“用腳投票”,而是直接“用手發(fā)言”。

3.家族控制型公司管理模式

家族控制型是公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)分離,公司與家族合二為一,公司的主要控制權(quán)在家族成員中培植的一種模式。在這種模式中,企業(yè)的創(chuàng)立家族通過(guò)復(fù)雜的交叉持股取得對(duì)公司的控制權(quán),國(guó)家則通過(guò)控制金融系統(tǒng)在微觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中發(fā)揮重要作用。特點(diǎn)是“一股獨(dú)大”,經(jīng)理人易串通大股東控制公司的重要決策,侵犯小股東和其他利益相關(guān)人的利益,形成“內(nèi)部人控制”。這種模式在韓國(guó)、新加坡、馬來(lái)西亞、菲律賓等國(guó)家盛行。

（二）國(guó)外保險(xiǎn)公司的管理重點(diǎn)

1．董事會(huì)建設(shè)是公司管理的核心

隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各國(guó)不斷的積累經(jīng)驗(yàn)修改法案以期完善保險(xiǎn)公司的管理，從各國(guó)法案看，無(wú)一不強(qiáng)調(diào)了董事會(huì)在公司管理中的核心地位，加重了股東、董事和管理層等相關(guān)方的責(zé)任和義務(wù)，要求公司董事、審計(jì)師和法律顧問(wèn)等在公司的監(jiān)督管理、制約管理層方面發(fā)揮更大、更直接、更積極的作用。

對(duì)于公司董事會(huì)，現(xiàn)代公司管理主要強(qiáng)調(diào)其義務(wù)和職責(zé)，以及董事的獨(dú)立性。要求董事會(huì)應(yīng)盡到謹(jǐn)慎、忠誠(chéng)、披露和監(jiān)督等義務(wù)。對(duì)董事獨(dú)立性，紐約證交所和倫敦證交所要求上市公司董事會(huì)的一半成員為獨(dú)立董事，而香港證交所則要求上市公司三分之一的董事為獨(dú)立董事。董事長(zhǎng)和CEO不應(yīng)由同一人擔(dān)任。獨(dú)立董事的獨(dú)立性在于董事與公司之間不存在實(shí)質(zhì)性的聯(lián)系。同時(shí)還要求董事會(huì)下設(shè)：

審計(jì)委員會(huì)：其目的是協(xié)助董事會(huì)對(duì)公司的財(cái)務(wù)報(bào)表、合規(guī)性、獨(dú)立審計(jì)師的資格和獨(dú)立性以及公司的內(nèi)部審計(jì)職能部門(mén)進(jìn)行監(jiān)督；

公司管理委員會(huì)：負(fù)責(zé)制定提名合格董事會(huì)成員的程序，選出或者向董事會(huì)推薦能夠使董事會(huì)的相關(guān)知識(shí)和能力更加平衡的董事人選，制定或推薦公司管理原則，制定選擇新董事的標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督董事會(huì)和管理層的評(píng)估；

薪酬委員會(huì)：美國(guó)法規(guī)規(guī)定其大部分成員必須具有獨(dú)立性，負(fù)責(zé)履行董事會(huì)關(guān)于管理層薪酬方面的責(zé)任，負(fù)責(zé)出具管理層薪酬的年報(bào)，制定其他管理層官員的薪酬水平，并就薪酬方面的激勵(lì)計(jì)劃和期權(quán)計(jì)劃等向董事會(huì)提出建議；制定薪酬方面的政策包括退休金政策等。

風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)：國(guó)際保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)2004年頒布了《保險(xiǎn)公司管理核心原則》。在基本標(biāo)準(zhǔn)中，要求保險(xiǎn)公司的董事會(huì)建立風(fēng)險(xiǎn)管理職能、審計(jì)職能與精算職能；在高級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中，建議保險(xiǎn)公司的董事會(huì)成立風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。

保險(xiǎn)公司管理不但要保護(hù)公司股東的利益；更要保護(hù)投保人的利益。同時(shí)還要加強(qiáng)對(duì)獨(dú)立董事的規(guī)范和管理。

2．透明度和信息披露是公司管理的關(guān)鍵

世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織(OECD)的《公司管理原則》明確規(guī)定，“公司管理框架應(yīng)當(dāng)確保及時(shí)、準(zhǔn)確地披露公司所有的重大事項(xiàng)，包括公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、所有權(quán)和管理狀況。”國(guó)際保險(xiǎn)監(jiān)督官協(xié)會(huì)(IAIS)頒布的保險(xiǎn)監(jiān)管核心原則和方法(ICP)中的第26條專(zhuān)門(mén)對(duì)保險(xiǎn)公司的透明度和信息披露作出了要求：保險(xiǎn)公司應(yīng)披露的財(cái)務(wù)狀況和面臨風(fēng)險(xiǎn)的信息；披露包括財(cái)務(wù)狀況、財(cái)務(wù)表現(xiàn)等定量和定性的信息；面臨的風(fēng)險(xiǎn)和如何管理風(fēng)險(xiǎn)的情況及公司管理及管理；至少每年提供一次經(jīng)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表并對(duì)外公布；監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)保險(xiǎn)公司披露的信息進(jìn)行監(jiān)控，采取必要的措施保證披露符合要求。

由于財(cái)務(wù)再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和保險(xiǎn)公司濫用該項(xiàng)業(yè)務(wù)的趨勢(shì)日漸明顯，各國(guó)保險(xiǎn)監(jiān)管機(jī)構(gòu)目前正在思考如何采取措施進(jìn)一步嚴(yán)格財(cái)務(wù)再保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的透明度和信息披露。美國(guó)和歐盟目前對(duì)相關(guān)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)再保險(xiǎn)交易進(jìn)行的深入調(diào)查將有助于加強(qiáng)對(duì)此類(lèi)業(yè)務(wù)透明度和信息披露的規(guī)范，相信不久的將來(lái)國(guó)際上有關(guān)的最新法律規(guī)定會(huì)陸續(xù)出臺(tái)。

三、我國(guó)保險(xiǎn)公司的管理

我國(guó)保險(xiǎn)業(yè)從20世紀(jì)90年代以來(lái),出現(xiàn)了國(guó)有股、法人股、個(gè)人股、外資股并存的混合股權(quán)機(jī)構(gòu),多種股權(quán)性質(zhì)并存的公司結(jié)構(gòu)促進(jìn)了保險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),推動(dòng)了公司管理的改進(jìn)和優(yōu)化。近年來(lái),保險(xiǎn)公司管理結(jié)構(gòu)建設(shè)的步伐不斷加快,主要取得了以下幾點(diǎn)進(jìn)步:

（一）股權(quán)結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化,公司管理結(jié)構(gòu)框架初步建立。

國(guó)內(nèi)幾家大型保險(xiǎn)公司相繼實(shí)現(xiàn)規(guī)范上市，一些保險(xiǎn)公司吸收民營(yíng)資本參股,一些公司引進(jìn)了境外著名金融保險(xiǎn)企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，還有一些公司實(shí)施了員工參股計(jì)劃，這些舉措在保險(xiǎn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化上作出了積極的探索。目前多數(shù)保險(xiǎn)公司按照《保險(xiǎn)法》和《公司法》要求建立起了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的組織機(jī)構(gòu),初步形成了公司管理結(jié)構(gòu)的基本框架,一些公司還設(shè)計(jì)了全新的管理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)。

（二）董事會(huì)制度逐步完善,制度規(guī)則逐步規(guī)范。

部分保險(xiǎn)公司在董事會(huì)下設(shè)置了專(zhuān)門(mén)委員會(huì),還有一部分保險(xiǎn)公司開(kāi)始建立獨(dú)立董事制度的探索。大部分保險(xiǎn)公司制定了較為規(guī)范的股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的議事規(guī)則,對(duì)各機(jī)構(gòu)的主要職能、議事和決策程序作出了具體規(guī)定,初步形成了分權(quán)制衡機(jī)制。

（三）內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)防范得到加強(qiáng)。

有的保險(xiǎn)公司通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造,強(qiáng)化內(nèi)控制度;有的公司按照政權(quán)交易所的要求,指定了一套比較完善的內(nèi)控制度;有的公司借鑒戰(zhàn)略投資者的模式,從制度入手,加強(qiáng)后援集中,使風(fēng)險(xiǎn)防范工作得到了明顯加強(qiáng),出現(xiàn)了一些例如首席合規(guī)官、首席風(fēng)險(xiǎn)官等新的崗位。

四、相比國(guó)外，我國(guó)保險(xiǎn)公司的管理上存在的問(wèn)題

雖然從整體上看,我國(guó)保險(xiǎn)公司管理結(jié)構(gòu)建設(shè)取得了一些進(jìn)步,但是由于業(yè)務(wù)規(guī)模、股東背景和發(fā)展基礎(chǔ)不同等多種因素,各公司之間管理水平參差不齊,相比較國(guó)外的公司，我國(guó)一些公司仍存在不少問(wèn)題。

（一）國(guó)有控股保險(xiǎn)公司管理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題

1.國(guó)有股比例仍然比較高。目前,國(guó)有控股的保險(xiǎn)公司中,國(guó)有股仍舊占有很高比例,帶有較濃的行政色彩。

2.董事會(huì)職能尚未落實(shí)到位。公司董事會(huì)在選聘高管人員、戰(zhàn)略決策、監(jiān)督和評(píng)估經(jīng)理層的績(jī)效等方面的主要職能還沒(méi)有完全落實(shí)到位,很難看出董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)和監(jiān)督。

3.高管人員業(yè)績(jī)考核體系不健全。目前國(guó)有控股的保險(xiǎn)公司都在推行人力資源改革,還聘請(qǐng)了國(guó)際著名的人力資源咨詢管理公司設(shè)計(jì)了業(yè)績(jī)考核和薪酬體系,但對(duì)國(guó)有保險(xiǎn)集團(tuán)(控股)公司高管人員還缺乏科學(xué)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制。

（二）股份制保險(xiǎn)公司管理結(jié)構(gòu)存在的主要問(wèn)題

1.股東行為亟待引導(dǎo)和規(guī)范。一些股東對(duì)保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)認(rèn)識(shí)不充分,存在投資理念不成熟的問(wèn)題。

2.董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)制度不健全,制度執(zhí)行不嚴(yán)格。一些公司的董事會(huì)在經(jīng)營(yíng)管理中沒(méi)有發(fā)揮核心作用,決策機(jī)制不健全,對(duì)董事的責(zé)任追究機(jī)制沒(méi)有普遍建立起來(lái)。

3.董事專(zhuān)業(yè)化程度低。目前,許多股份制保險(xiǎn)公司董事由股東單位派出,缺少保險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和從業(yè)經(jīng)歷,對(duì)其承擔(dān)的責(zé)任、權(quán)利和行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)也比較模糊,決策能力和水平有待提高。

4.關(guān)聯(lián)交易管理制度不健全。許多保險(xiǎn)公司沒(méi)有指定關(guān)聯(lián)交易的內(nèi)部審查和批準(zhǔn)程序等方面的管理制度。

5.外部干預(yù)過(guò)多。由于多方面因素,個(gè)別保險(xiǎn)公司仍然受到地方行政部門(mén)的干預(yù),還不能做到自主經(jīng)營(yíng)。

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