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第1篇

1.員工缺乏信心，執(zhí)行層畏難情緒較重。在實(shí)施績(jī)效管理制度之前，企業(yè)已實(shí)行了多年經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核，將薪酬分配與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制完成情況掛鉤。該辦法只解決了組織績(jī)效問題，未能與員工績(jī)效掛鉤。而且責(zé)任制注重組織運(yùn)營(yíng)結(jié)果，忽視過程中員工的管理，員工的績(jī)效得不到體現(xiàn)，使分配機(jī)制不能做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，吃“大鍋飯”的問題相當(dāng)嚴(yán)重。老國(guó)企人際關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，對(duì)待規(guī)則隨意性強(qiáng)，難以保證公平。國(guó)企員工作穩(wěn)定，基本不會(huì)被淘汰，員工沒有危機(jī)意識(shí)。這些既有的現(xiàn)狀使得員工對(duì)于實(shí)行績(jī)效管理的意義、作用心存疑慮進(jìn)而缺乏信心。而做為在員工績(jī)效管理中最關(guān)鍵的基層管理者，不清楚自己在績(jī)效管理中的職責(zé)，沒有在績(jī)效管理中充分發(fā)揮自己作為關(guān)鍵角色的作用。在績(jī)效考核中，多數(shù)是上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行考核，一些非客觀因素會(huì)影響績(jī)效考核的結(jié)果。例如與員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見或喜好等。考核者的一家之言有時(shí)由于信息欠缺而難以給出令人信服的考核意見,甚至?xí)l(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。在這種情況下，基層管理者作為績(jī)效管理的執(zhí)行人，往往抱有縮小差距，回避矛盾，息事寧人的想法，畏難情緒較重，缺少主動(dòng)擔(dān)責(zé)的動(dòng)力。

2.做績(jī)效考核的目的不明確，考核流于形式。雖然績(jī)效管理制度已經(jīng)明確其結(jié)果運(yùn)用的多樣，但很多員工，特別是一些基層管理者及績(jī)效考核操作人員，其中不乏人力資源業(yè)務(wù)人員，都認(rèn)為績(jī)效考核只是為了在薪酬、待遇上體現(xiàn)差距，沒有真正對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真客觀地分析，沒有真正利用績(jī)效考核過程和考核結(jié)果來幫助員工在行為、能力、責(zé)任等方面得到切實(shí)地提高。績(jī)效考核的目的與結(jié)果是兩張皮。績(jī)效考核結(jié)果雖對(duì)績(jī)效工資分配有一定影響，但影響程度非常有限，員工干好干壞、干多干少的考核結(jié)果相差不大，結(jié)果仍是“大鍋飯”，達(dá)不到激勵(lì)作用，導(dǎo)致績(jī)效考核無法體現(xiàn)差異，最終流于形式，與考核的初衷相去甚遠(yuǎn)。

3.沒有建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績(jī)效管理中核心內(nèi)容，也是技術(shù)性較強(qiáng)的內(nèi)容。與市場(chǎng)化程度較高的企業(yè)相比，國(guó)企的人力資源管理對(duì)新工具的使用能力較弱。企業(yè)崗位2000多個(gè)，如為每個(gè)崗位制訂KPI，則指標(biāo)過多，考核繁瑣，且部分工作的考核數(shù)據(jù)認(rèn)定困難。為了簡(jiǎn)化考核，便于操作，員工崗位指標(biāo)由所在工段制訂。雖進(jìn)行過一些培訓(xùn)，但就結(jié)果來看，所制訂的員工崗位績(jī)效考核總體表現(xiàn)為內(nèi)容模糊籠統(tǒng)、追求“大而全”，沒有突出關(guān)鍵指標(biāo)、績(jī)效考核無法體現(xiàn)工作內(nèi)容差異、量化不夠；員工對(duì)考核指標(biāo)的制訂過程缺乏參與，影響其對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感。總之，指標(biāo)的科學(xué)性與系統(tǒng)性明顯不足。反饋難在實(shí)際工作中，績(jī)效面談和反饋基本無法落實(shí)。由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作甚至敵對(duì)的工作態(tài)度，考核者主觀上和客觀上回避將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者。個(gè)人能力的不足，使其缺乏承受反饋績(jī)效考核結(jié)果的勇氣。同時(shí)，有些員工對(duì)考核結(jié)果的得出和評(píng)估過程了解不夠，容易在與他人的比較中產(chǎn)生不公平感。進(jìn)一步加劇其對(duì)績(jī)效管理的抵觸。而反饋與面談的缺失，使其更不清楚自己在工作中存在的缺點(diǎn)和今后努力的方向，績(jī)效考評(píng)工作無法達(dá)到改進(jìn)績(jī)效的目的。

二、解決對(duì)策

1.深植“績(jī)效文化”，在思想觀念上達(dá)到統(tǒng)一所謂績(jī)效文化，是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立和完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。思想觀念是“道”，只有統(tǒng)一了思想，明確了方向，才能將工作順利開展下去。績(jī)效管理涉及企業(yè)所有人,或是被考核者、或是考核者，或是兩者兼有。被考核內(nèi)容不只關(guān)系自身，也是企業(yè)組織績(jī)效目標(biāo)的分解。所以，績(jī)效管理是所有人的事，并不只是人力資源部門的工作。要使所有人接受績(jī)效管理，必須了解為什么要做績(jī)效，做績(jī)效能帶來什么好處。績(jī)效管理相對(duì)其他管理體系，其結(jié)果運(yùn)用會(huì)打破原有的利益平衡，因此，獲得關(guān)注度較高。推行時(shí)應(yīng)利用好這一點(diǎn)，多做宣講，使員工知其然，知其所以然。要加強(qiáng)培訓(xùn)，尤其是各級(jí)管理者的培訓(xùn)，對(duì)其進(jìn)行理念培養(yǎng)，使績(jī)效文化的理念深植人心。推動(dòng)各部門之間打破條塊，跨系統(tǒng)整合各類績(jī)效，達(dá)到“一種考核，多種運(yùn)用”，減少基層各類管理間的交叉，減輕工作量。在實(shí)施中，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，尋求中間各層管理者全心投入，贏得一般員工的理解與認(rèn)同，最終達(dá)到理念深植人心的要求。

2.建立科學(xué)的指標(biāo)體系建立科學(xué)的指標(biāo)體系是“術(shù)”。目前管理界各種方法和工具豐富完善。但對(duì)于國(guó)有礦山企業(yè)，人力資源管理基礎(chǔ)整體現(xiàn)代化不足，改革不可能一蹴而就，可以采用柔性改革，循序漸進(jìn)，充分融合現(xiàn)有管理方法，創(chuàng)建適合的體系。對(duì)現(xiàn)有所有崗位完善崗位說明書，明確崗位職責(zé)，再根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，甄別關(guān)鍵崗位，區(qū)別設(shè)置指標(biāo)。對(duì)關(guān)鍵崗位設(shè)定KPI，對(duì)非關(guān)鍵崗位采用標(biāo)準(zhǔn)化考核，既能節(jié)約評(píng)估成本，又能保證重點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)。建立一個(gè)以流程為基礎(chǔ)的工作規(guī)范。確定各項(xiàng)工作的流程，對(duì)審批、監(jiān)督、確認(rèn)、評(píng)價(jià)，都留有相應(yīng)記錄，形成完整的數(shù)據(jù)鏈，為量化考核提供最直接證據(jù)。根據(jù)企業(yè)每年不同的目標(biāo)、崗位的變化、個(gè)人的因素，動(dòng)態(tài)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。如新推行績(jī)效管理的企業(yè)，在推行初期，以適應(yīng)新管理模式，對(duì)接原有管理模式為主要目標(biāo)。指標(biāo)不宜要求太高，可以略微模糊化，多用通用性指標(biāo)。適應(yīng)后，再通過績(jī)效管理PDCA閉環(huán)循環(huán)，從模糊到精確，從統(tǒng)一到差異化，從整體到個(gè)體，逐步走向更高目標(biāo)。管理方法上，從開始的以人力資源部門為主導(dǎo)，慢慢過渡到以基層管理者為主導(dǎo)，融入日常管理工作，使之常態(tài)化。

四、總結(jié)

第2篇

（一）礦山企業(yè)資金短缺問題突出

礦山企業(yè)是一個(gè)極其特殊的行業(yè)，一般來說，企業(yè)在生產(chǎn)前期的資金投資規(guī)模比其他企業(yè)要大很多，生產(chǎn)周期也相當(dāng)長(zhǎng)，生產(chǎn)的成本也很高，企業(yè)不僅受國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的影響，同時(shí)還會(huì)受到國(guó)外經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響。由于我國(guó)目前產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象很嚴(yán)重，礦山企業(yè)的存貨也比較高，因此企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品賣不出去導(dǎo)致礦山企業(yè)資金的回籠成為了一個(gè)很大的問題，甚至導(dǎo)致了礦山企業(yè)現(xiàn)階段資金鏈也存在了很大的問題，管理不好很可能會(huì)有倒閉的風(fēng)險(xiǎn)，因此財(cái)務(wù)人員應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到礦山企業(yè)本身的資金特點(diǎn)，對(duì)癥下藥才能解決好問題。

（二）礦山企業(yè)的資金壞賬率較高

礦山企業(yè)在產(chǎn)品銷售過程中，會(huì)形成一定的壞賬沒有及時(shí)收回，由于很多礦山企業(yè)都是以國(guó)有資產(chǎn)為背景，因此員工只重視自己的銷售業(yè)績(jī)，可能銷售業(yè)績(jī)更多的是和自己的行政地位掛鉤，或者與公司年終獎(jiǎng)掛鉤，而忽視了在業(yè)績(jī)背后帶來的應(yīng)收賬款的增加。礦山企業(yè)沒有建立起一套完整的客戶的信用評(píng)級(jí)機(jī)制，員工也沒有認(rèn)真負(fù)責(zé)的對(duì)客戶進(jìn)行有效的信用評(píng)級(jí)，因此沒有從源頭上防止壞賬的產(chǎn)生，導(dǎo)致了產(chǎn)品銷售出去之后，資金的回收不能順利的進(jìn)行，面臨這企業(yè)資金鏈存在斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重的話還會(huì)影響到企業(yè)未來的良性發(fā)展。

（三）對(duì)礦山企業(yè)資金使用的監(jiān)督不嚴(yán)格

我國(guó)的礦山企業(yè)對(duì)資金的監(jiān)督力度的缺乏已然成為一個(gè)大家心里的一個(gè)共識(shí)，其實(shí)最根本的原因還是在于礦山企業(yè)的制度有問題，我國(guó)很多礦山企業(yè)采用資金預(yù)算管理制度，但在資金預(yù)算的編制、審批和執(zhí)行過程中存在不少問題，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況缺少實(shí)質(zhì)性的監(jiān)督。預(yù)算的編制往往受企業(yè)的自我主觀意識(shí)的控制，不遵循預(yù)算制度來進(jìn)行，預(yù)算的執(zhí)行更是不按照計(jì)劃來，隨意使用、調(diào)度資金。而且礦山企業(yè)也必須意識(shí)到資金的籌措并不是越高越好，如果籌措來的資金得不到合理的利用，這樣會(huì)給企業(yè)帶來很大的額外成本。

（四）企業(yè)間資金的結(jié)算機(jī)制不健全、缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

一個(gè)礦山集團(tuán)公司往往由很多個(gè)小公司組成，如具有物流、機(jī)械加工、勘探等礦山配套服務(wù)的公司，這些公司之間往往或多或少都存在一定的血緣關(guān)系，因此在相互結(jié)算的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)很多的問題，尤其是資金的拖欠問題非常嚴(yán)重，不能做到及時(shí)到位的還款，這樣導(dǎo)致了各個(gè)公司之間都相互欠債，資金結(jié)算體系紊亂，企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來沒有遵循市場(chǎng)規(guī)律，因此產(chǎn)生了很多現(xiàn)金流的問題，而現(xiàn)金流的斷裂往往是導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)的最主要因素，并且礦山企業(yè)集團(tuán)對(duì)現(xiàn)金流的敏感程度更高于其它企業(yè)，因此礦山企業(yè)更應(yīng)該建立一套適用于自己的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。

二、對(duì)礦山企業(yè)資金現(xiàn)存問題的完善

（一）和銀行建立良好的合作關(guān)系

由于礦山企業(yè)存在資金投資規(guī)模龐大，生產(chǎn)周期長(zhǎng)導(dǎo)致的資金回收速度慢，因此礦山企業(yè)急需和商業(yè)銀行之間建立良好的合作關(guān)系，無形之中可以增強(qiáng)礦山企業(yè)的貸款能力，企業(yè)也可以依據(jù)自己取得的采礦權(quán)來抵押貸款，這樣在初期需要大量資金投資的時(shí)候能夠有足夠的資金來彌補(bǔ)前期資金的不足，而且還能留有一定的余額來進(jìn)行下一步的投資。而且企業(yè)的注冊(cè)資本金往往很大，企業(yè)可以通過委托貸款的形式把內(nèi)部資本金借貸出來，將該部分充分利用起來，解決企業(yè)資金需求的矛盾。

（二）完善礦山企業(yè)銷售收款機(jī)制

礦山企業(yè)在銷售產(chǎn)品的同時(shí)應(yīng)該建立起與之相適應(yīng)的資金回收機(jī)制，及時(shí)確保應(yīng)收賬款的合理解決。銷售部門應(yīng)及時(shí)對(duì)收到的訂單進(jìn)行審查，這是避免壞賬產(chǎn)生的源頭。由企業(yè)信用部門來對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)價(jià)，如果不符合信用標(biāo)準(zhǔn)的，銷售部門應(yīng)及時(shí)停止與該企業(yè)的合作，避免對(duì)一些信用度比較差的客戶盲目賒銷。另一方面對(duì)企業(yè)應(yīng)收賬款的分析要注重不同客戶不同對(duì)待，尤其要注重對(duì)銷售金額較大的、信用等級(jí)較低的客戶的分析，合理分析應(yīng)收賬款未來的回收可能性，保證企業(yè)的資金回收金額的可靠性。同時(shí)對(duì)應(yīng)收賬款進(jìn)行等級(jí)評(píng)分，對(duì)等級(jí)較低的風(fēng)險(xiǎn)較高的應(yīng)收賬款要建立及時(shí)催款制度，對(duì)壞賬的發(fā)生應(yīng)明確責(zé)任，查明具體的原因，杜絕關(guān)系戶。最好能夠建立一套有效的催款激勵(lì)制度，即催款人員如果能將款項(xiàng)全額收回或幾乎全額收回，則應(yīng)該給他們一定的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣就能保證在資金回收階段也能順利的進(jìn)行，從而加快了企業(yè)資金的循環(huán)，提高了資金的使用效率。

（三）加強(qiáng)對(duì)礦山企業(yè)資金使用的監(jiān)督管理

礦山企業(yè)應(yīng)該對(duì)資金的使用進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督，建立財(cái)務(wù)結(jié)算中心，通過財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)資金進(jìn)行每次結(jié)算，來查看資金的使用情況，做到每一筆資金的使用情況都能在掌控之中。降低了資金的使用風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)也要制定單筆資金的使用限額，如果資金使用額超過了該限額，就應(yīng)該獲得上級(jí)部門的許可，首先要向上級(jí)進(jìn)行資金的審批，確保大額資金的使用規(guī)范合理的運(yùn)行。企業(yè)也應(yīng)該采取先進(jìn)的信息技術(shù)來監(jiān)督資金的使用，通過該系統(tǒng)可以查看資金的每筆運(yùn)作情況，財(cái)務(wù)人員可以及時(shí)地核對(duì)資金使用額，實(shí)現(xiàn)資金的精細(xì)化管理，幫助企業(yè)提高資金的運(yùn)作能力，實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控的高效化、智能化，有助于企業(yè)管理人員及時(shí)掌握資金使用情況。礦山企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心要以“全面預(yù)算管理”為目標(biāo)，各部門要編制年度預(yù)算計(jì)劃表，資金的使用應(yīng)該嚴(yán)格按照計(jì)劃表來進(jìn)行，把資金管理與預(yù)算制度有機(jī)地結(jié)合在一起，同時(shí)可以運(yùn)用現(xiàn)代的管理手段如ERP系統(tǒng)等，對(duì)資金的整個(gè)管理過程實(shí)施信息化管理，保證資金的高效、快速的運(yùn)行。

（四）完善企業(yè)之間的資金結(jié)算制度、建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制

由于各企業(yè)之間難免存在各種利益關(guān)系，在資金結(jié)算時(shí)會(huì)存在各種各樣的利益輸送，因此為了有效防止這種現(xiàn)象的發(fā)生，礦山企業(yè)在和其他企業(yè)建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系的時(shí)候，應(yīng)該同時(shí)與他們簽訂相關(guān)的業(yè)務(wù)合同，把彼此之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系建立在法律的框架之下，以法律形式明確彼此的權(quán)力與義務(wù)。防止關(guān)系戶拖款、欠款事件的發(fā)生。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)《合同法》，指派有關(guān)人員與客戶簽訂銷售合同，做好法律方面的風(fēng)險(xiǎn)控制。同時(shí)把相關(guān)合同交給領(lǐng)導(dǎo)查閱，得到領(lǐng)導(dǎo)審批。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制的設(shè)計(jì)，一定要涉及各個(gè)層面，比如不僅要包括客戶的信用評(píng)級(jí)層面，還要對(duì)應(yīng)收賬款等現(xiàn)金頭寸進(jìn)行分析，預(yù)測(cè)企業(yè)未來的現(xiàn)金流，同時(shí)建立財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，量化各種財(cái)務(wù)指標(biāo)，對(duì)客戶企業(yè)的償債能力也應(yīng)該做一個(gè)適當(dāng)?shù)姆治觯皶r(shí)把握客戶中存在的各種潛在風(fēng)險(xiǎn)。

三、結(jié)論

第3篇

我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的改革是推動(dòng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)變化的基礎(chǔ)條件，由于企業(yè)經(jīng)濟(jì)體制逐步的向著多元化、分散化方向發(fā)展，投資群體也在向著多元化以及分散化的方向發(fā)展，這就是的企業(yè)權(quán)力出現(xiàn)了劃分，即經(jīng)營(yíng)權(quán)同所有權(quán)的分離。投資者在進(jìn)行企業(yè)投資的過程匯總不僅僅是關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，還關(guān)注企業(yè)在未來的發(fā)展，不僅僅需要關(guān)注企業(yè)當(dāng)前的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)，還需要對(duì)企業(yè)的盈利能力進(jìn)行關(guān)注。利潤(rùn)總額是關(guān)注的焦點(diǎn)，利潤(rùn)的質(zhì)量同樣是關(guān)注的核心。這種狀態(tài)下，投資者的需求就難以得到滿足，企業(yè)需要做的便是將管理從經(jīng)營(yíng)結(jié)果擴(kuò)大至資金預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算，并進(jìn)一步延伸到現(xiàn)金流想預(yù)算以及資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算中。

二、礦山企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

1.預(yù)算編制方法不科學(xué)。目前在礦山企業(yè)預(yù)算管理中，一般都沿用傳統(tǒng)的基數(shù)加增長(zhǎng)的增量預(yù)算法。這種預(yù)算法雖然簡(jiǎn)便易操作，但是缺乏針對(duì)性和科學(xué)性，也不符合公平效率原則，不利于調(diào)動(dòng)各部門增收節(jié)支的積極性，會(huì)造成企業(yè)資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

2.預(yù)算控制不夠精細(xì)。礦山企業(yè)制定預(yù)算的時(shí)候，大都比較粗略，沒有將各個(gè)部門和作業(yè)單位進(jìn)行系統(tǒng)化的分類，在確定預(yù)算數(shù)額的時(shí)候也較為大略，很多只是粗略估計(jì)，并且很多環(huán)節(jié)的費(fèi)用沒有被納入預(yù)算范疇造成預(yù)算制定之后與實(shí)際需要有較大出入，預(yù)算的控制作用難以充分發(fā)揮。3.預(yù)算考評(píng)指標(biāo)難以動(dòng)態(tài)反映企。業(yè)經(jīng)營(yíng)管理情況預(yù)算體系的指標(biāo)設(shè)置只是單純的按部門劃分粗略靜態(tài)的劃分，指標(biāo)設(shè)定所依據(jù)的參數(shù)非常有效，很難反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中各個(gè)方面的實(shí)際需要，更難以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需求和外部市場(chǎng)因素變化的趨勢(shì)來進(jìn)行預(yù)算編制，從而使得預(yù)算難以準(zhǔn)確反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)變化情況，使其對(duì)財(cái)務(wù)信息的反應(yīng)準(zhǔn)確性大大減弱。4.預(yù)算激勵(lì)約束機(jī)制不完善。首先，在激勵(lì)約束方面，礦業(yè)企業(yè)普遍對(duì)采取單一的考核標(biāo)準(zhǔn)，偏重對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，而對(duì)于非財(cái)務(wù)指標(biāo)和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展指標(biāo)等則缺乏統(tǒng)一的考核，使得工作人員的投入和產(chǎn)出之間嚴(yán)重的失衡，影響了員工的工作積極性和主動(dòng)性。其次，在薪酬管理方面，企業(yè)雖大多實(shí)行了多級(jí)負(fù)責(zé)制，但具體分配到各個(gè)部門每個(gè)員工并未根據(jù)其對(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際貢獻(xiàn)大小來給予報(bào)酬，這種表面上的平等公正掩飾了實(shí)質(zhì)上的分配不公，在一定程度上影響了員工的效率。

三、提高礦山企業(yè)預(yù)算管理的措施

1.完善和實(shí)施企業(yè)內(nèi)部相關(guān)財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度。現(xiàn)代企業(yè)為了能夠順利全面的實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，應(yīng)首先組織成立具有權(quán)威性的財(cái)務(wù)預(yù)算管理委員會(huì)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不僅要做好表率作用，還需要對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理部門給予足夠的重視及支持。明確財(cái)務(wù)部門為財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要部門，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算方案的制定、預(yù)算結(jié)算方案的編制以及對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行和監(jiān)督情況的反饋、考核、總結(jié)等預(yù)算管理委員會(huì)的日常工作。在此基礎(chǔ)上現(xiàn)代企業(yè)需要建立健全各級(jí)預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，明確各級(jí)各部門包括預(yù)測(cè)、決策、執(zhí)行、反饋、監(jiān)督、考核等的權(quán)責(zé)，做到管理到位。為了確保財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效實(shí)施，應(yīng)進(jìn)一步完善相應(yīng)的管理制度，建立相配套的制度和保證措施，諸如財(cái)務(wù)預(yù)算制定規(guī)則、預(yù)算資金使用制度、獎(jiǎng)懲制度和信息反饋制度等，這些制度可以實(shí)現(xiàn)通過制度與各組織機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)進(jìn)而保證財(cái)務(wù)預(yù)算制定的順利、高效，又能夠以硬性指標(biāo)的方式使相關(guān)部門和人員實(shí)行既定的財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度和財(cái)務(wù)預(yù)算方案，保證財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行效果。

2.建立健全有效的考評(píng)激勵(lì)機(jī)制。在現(xiàn)代企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理中管理中不可缺少的部分就是考核與激勵(lì)，有效的考核和激勵(lì)制度的制定能夠保證現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的有效執(zhí)行，也是企業(yè)的管理者必須給予重視的，首先必須對(duì)企業(yè)各單位和員工的預(yù)算目標(biāo)和責(zé)任進(jìn)行細(xì)化和明確，然后還需要制定較為公正、合理的預(yù)算責(zé)任考核評(píng)價(jià)制度，與各單位和員工的切身利益和預(yù)算的執(zhí)行情況結(jié)合起來。此外根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的執(zhí)行的過程、財(cái)務(wù)預(yù)算的反饋程度以及最終的執(zhí)行效果制定一套比較完善的激勵(lì)和獎(jiǎng)懲指標(biāo)體系，獎(jiǎng)勤罰懶，促進(jìn)員工的積極性，保證財(cái)務(wù)預(yù)算管理的效果。

四、結(jié)語