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1文化差異與跨文化經(jīng)營

1.1文化差異的定義與層次

文化差異即文化的相對性，文化群體性決定文化只適用于一定的范圍，由于歷史、自然條件、經(jīng)濟水平、社會制度等的差異，形成了豐富的文化種類。文化差異有以下四層

（1）沒有文化上的差異，兩個國家的語言也相同。這樣的企業(yè)跨文化經(jīng)營與國內(nèi)經(jīng)營沒有什么區(qū)別。只是一些細節(jié)問題不可忽視。

（2）很小的文化差異，具有相同的語言。如美國與英國、澳洲等，跨文化經(jīng)營需要考慮一些國際間的文化差異，但差別還是很小的，比較容易溝通，跨文化經(jīng)營成功的可能性很大。

（3）中等程度的文化差異，相同的文化淵源，不同的語言。如美國與歐洲國家，共享西方文明，但是語言不同，差距較大；如中國和日本、越南、韓國享有共同的儒家文化，但是語言不同，文化差異仍然較大。

（4）高度文化差異，不同的文化淵源，不同的語言。如中國和美國，美國與阿拉伯國家。

1.2跨文化經(jīng)營的文化差異

1.2.1跨文化經(jīng)營的定義

跨文化經(jīng)營也稱交叉文化經(jīng)營，是指一家企業(yè)或機構(gòu)在一個與自身文化存在差異的地區(qū)開展經(jīng)營活動，它既包括特定產(chǎn)品進入其他文化背景的市場，又包括非特定產(chǎn)品為適應(yīng)不同的文化現(xiàn)時進行的營銷方式的改變。

1.2.2跨文化經(jīng)營的文化差異界定

跨文化經(jīng)營強調(diào)文化差異，在跨文化經(jīng)營活動中,首先在認識上必須承認存在文化上的差異,這是搞好跨文化經(jīng)營的思想基礎(chǔ)，如何在不同的文化背景下有效地開展跨文化經(jīng)營活動,是企業(yè)制勝的根本。

跨文化經(jīng)營不僅存在于跨國經(jīng)營中，而且也廣泛存在于國內(nèi)經(jīng)營中，如由城市市場轉(zhuǎn)向農(nóng)村市場的經(jīng)營、東部地區(qū)企業(yè)到西部地區(qū)的經(jīng)營等。

2跨文化經(jīng)營給我國管理咨詢企業(yè)帶來的挑戰(zhàn)

2.1內(nèi)部管理的挑戰(zhàn)

跨文化經(jīng)營管理咨詢公司很難協(xié)調(diào)員工的行動，員工對企業(yè)的目標和管理者的決策也表現(xiàn)出理解和認同的差異，這種價值觀的差異對跨國經(jīng)營的影響是全方位、全系統(tǒng)和全過程的，如果采取單一的管理方式，往往會造成管理上的困難，同時，人們之間不同的價值觀、不同的生活目標和行為規(guī)范必將導(dǎo)致管理費用的增大，增大企業(yè)目標整合與實施的難度，提高企業(yè)管理運行的成本。《世界經(jīng)理人文摘》曾對跨國經(jīng)營管理中的文化困境這樣描述，全世界的駐外經(jīng)理都不約而同的發(fā)現(xiàn)他們處于一個兩難境地，夾在總公司和當?shù)剞k事處之間不知所從。要求實施有效的跨文化管理，解決文化沖突，以維系不同文化背景員工共同的行為準則。管理理念的不同，西方文化是契約文化，他們非常重視契約的精確性，也非常尊重契約的權(quán)威，契約一旦生效就會嚴格執(zhí)行，西方企業(yè)一般自然會用法律條文作為自己言行舉止的依據(jù)，企業(yè)強調(diào)正規(guī)化、規(guī)范化的管理，從決策到運營的各個方面都依據(jù)制度進行程序化管理。而發(fā)展中國家企業(yè)往往以經(jīng)常變動的條文、指令、文件作為企業(yè)成員的辦事章程和決策依據(jù)。由于雙方行為的標準和依據(jù)不同，管理基礎(chǔ)帶來的沖突在所難免。

2.2外部經(jīng)營的風險

由于語言、習(xí)慣、價值等文化差異使得經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大經(jīng)營的難度。企業(yè)進入一個區(qū)域市場的目的，就是為了能在當?shù)卣紦?jù)一定的市場，因此，管理咨詢企業(yè)提供的咨詢服務(wù)一定要符合當?shù)乜蛻舻纳鐣幕瘋鹘y(tǒng)、價值觀念和民族特性，而不能與當?shù)氐淖诮绦叛觥r值觀念，民族特性相沖突。這種敏感性、隱蔽性、持久性和不可逆轉(zhuǎn)性滲透在跨文化經(jīng)營活動的全過程，給企業(yè)經(jīng)營帶來很大的風險。這就要求我國管理咨詢企業(yè)走本土化的道路，而本土化是管理咨詢企業(yè)跨文化經(jīng)營面臨的最大障礙。

3跨文化經(jīng)營給我國管理咨詢企業(yè)帶來的機遇

文化可以是一種競爭優(yōu)勢，邁克爾•波特一直認為，一個國家可以從一系列滋生的因素上提取優(yōu)勢。

文化差異利用得好，會形成競爭優(yōu)勢，對待問題不同的態(tài)度、價值觀和行為方式會帶來思考問題更廣闊的視角，增強管理咨詢企業(yè)對不同市場需求和環(huán)境變化的靈活應(yīng)變能力，從而使系統(tǒng)整體最優(yōu)，達到1+1＞2的效果，表現(xiàn)為以下三方面：

（1）市場方面文化差異提高了管理咨詢企業(yè)對目標市場的文化偏好的應(yīng)變能力和適應(yīng)能力，企業(yè)努力使顧員的構(gòu)成與不同文化背景的重要顧客或顧客群體相匹配，已接近客戶并形成嫡系關(guān)系。

（2）成本方面管理咨詢企業(yè)聘用東道國的人才，不但可以提高市場方面的適應(yīng)能力，而且可以節(jié)省成本，減少了企業(yè)外派人員的高昂費用。

（3）解決問題方面每種文化都有其獨特的思維方式，利用文化差異可以為問題的解決提供更廣闊的視角范圍，減少思維的模式化，可以激發(fā)解決問題的新思路新方法，提高管理咨詢企業(yè)的靈活應(yīng)變能力。

4本土化是我國管理咨詢實施跨文化經(jīng)營的最佳選擇

管理咨詢公司未來發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是：“全球化視角，本土化戰(zhàn)略”。沒有全球化視角，咨詢公司的產(chǎn)品會失去接競爭力；不做本土化方案，也會因脫離實際而得不到企業(yè)的認同。具體措施表現(xiàn)為以下幾點：

（1）客戶“本土化”模式。即跨國經(jīng)營的管理咨詢企業(yè)應(yīng)將定位其主要客戶為東道國的本土企業(yè)。畢馬威在中國的客戶主要定位在5億元人民幣以上的企業(yè)，畢博在國外的客戶基本上是10億美元以上的企業(yè)，為了服務(wù)中國本地的企業(yè)，畢博在國內(nèi)服務(wù)的對象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，甚至做過3億年營收的企業(yè)項目。

（2）人才“本土化”模式。泰戈爾說，研究一棵白楊，你不僅要了解它在土壤中的主干，更要探尋其土壤深層的根系，這樣你才能知曉它生命力的真諦。與過去任何時候相比，無形資產(chǎn)，而不是有形資產(chǎn)，構(gòu)成決定勝負的因素，對任何跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，培養(yǎng)和留住一支具有高度技能的專業(yè)人員隊伍對其長期投資十分關(guān)鍵的。

首先，聘用當?shù)亟?jīng)理人。如果跨國經(jīng)營的管理咨詢企業(yè)缺乏當?shù)亟?jīng)理人在當?shù)氐娜嗣}關(guān)系和對當?shù)氐慕猓切﹣碜試獾母邔又鞴茉谀腹竞推渌馀神v點所累積的經(jīng)驗和素養(yǎng)都派不上用場，在新興市場尤其如此。若要長期維持有獲利的成長，就必須把主導(dǎo)權(quán)移交給干練的當?shù)厝耍驗橥馀芍鞴艿氖÷矢叩皿@人，平均達到15%至25%，在開發(fā)中國家更可能高達70%，而且外派主管的成本可能會高達本國經(jīng)理的五倍。

其次，員工“本土化”。跨國管理咨詢公司應(yīng)選擇在當?shù)卣衅笐?yīng)聘畢業(yè)大學(xué)生，因為剛畢業(yè)生人充滿了熱誠，學(xué)得快，也很容易學(xué)習(xí)吸引外資公司的企業(yè)文化。跨國管理咨詢公司若能和他們的母校建立關(guān)系，就能吸引到較多的畢業(yè)生。譬如通過提供研究經(jīng)費和獎學(xué)金，設(shè)立研究中心，提高在當?shù)氐闹龋厴I(yè)生。

再次，團隊本地化。它是人才''''本土化''''的關(guān)鍵，人才的瓶頸不同于國內(nèi)生產(chǎn)技術(shù)的落后，光靠培訓(xùn)是不行的，要多依靠實際操作，一個新員工獨立工作至少需要1到2年。著名的畢博管理咨詢公司原中國區(qū)CEO黃輝曾透露畢博在中國的本地化策略：不僅僅是人才與客戶，畢博的全球研發(fā)中心將落戶上海，主攻立足本地的軟件業(yè)務(wù)，并要在廣州設(shè)立分公司，在大連、重慶也在計劃設(shè)立分公司。

由于不存在文化差異所引起的管理困惑，跨國管理咨詢公司將越來越受到人們的關(guān)注，同時，人力資源本土化策略既降低了外派人員的費用，也解決了由于文化背景的不同而帶來的種種問題，培養(yǎng)本地員工的忠誠度。

（3）“商品”本土化模式。管理咨詢企業(yè)所提供的商品是知識產(chǎn)品，是無形的產(chǎn)品。所謂“商品”本土化，即解決方案本土化，它要求管理咨詢企業(yè)在為客戶提供方案時，立足于企業(yè)的實際情況，而不是生搬硬套在本國成功的經(jīng)驗方案。

因此，我國管理咨詢企業(yè)在進行跨文化經(jīng)營時，要重視文化差異，尊重目標市場的文化差異，走本土化道路，才能在跨文化經(jīng)營戰(zhàn)略中取得成功。

參考文獻

［1］焦玉英.管理咨詢基礎(chǔ)［M］.武漢：武漢大學(xué)出版社,2004.

［2］(英)菲利浦•薩德勒.管理咨詢［M］.北京：中國勞動社會保障出版社,2004